作者 | 傅斯特
智谷趨勢出品 | ID：zgtrend
我們當下所處的時間，是一個真正意義上的曆史分岔口。
這幾年，大國博弈、地緣沖突以及關稅與技術壁壘，讓全球産業鍊經曆了深刻調整。過去那套“中國工廠生産、全球市場消費”的分工模式，正走向系統性重組。
鐵幕落下，百億互聯網巨頭尚且戰戰兢兢，話語權低的中小企業，面臨的更是殘酷的叢林法則。
但出海依然是不得不打的硬仗。商務部數據顯示，2026年一季度，我國全行業對外直接投資沖上3094.5億元，同比增長5.4%。
與此同時，越來越多的中國企業從過去的輕資産試水，轉向了重資産的海外建廠。據中國機電商會等《2025百家中國制造業出海調查報告》，33.33%受訪企業已開展海外投資建廠。另畢馬威2025年數據顯示，近兩年中國企業海外建廠(綠地投資)持續提速，其中2024年對外綠地投資同比增長17.2%至323.7億美元。
左手是必須外溢的龐大産能，右手是随時踩響的地雷，中國企業急需一張能看清海外暗礁的航海圖。
為此，6月11日，美的正式發布“出海合夥人計劃”。
在全球風浪詭谲的當下，中國企業去海外拓荒，要的絕不是幾台自動化機器或幾套管理軟件，而是一個既懂中國制造效率、又在海外本地化裡真正活下來的帶路人。
美的扮演的便是這個角色。“出海合夥人計劃”區别于傳統供應商的一錘子買賣，是以智能體工廠海外方案為技術底座，把美的數十年全球化建廠的踩坑經驗與實踐，轉化為了可複制的解決方案。作為同行者，他正帶領全産業鍊去海外争取新一輪的增長主權。
中國出海企業“被針對了”?
很多中國企業出海總感到委屈，覺得當地政府、本地工會、甚至是審查機構，在故意針對自己。
這種“被針對”認知的背後，是彼此的認知偏差。
海外不是一個放大的國内市場，而是一片由不同法律、文化和遊戲規則切割而成的叢林。大多數時候，别人不是故意刁難，而是用他們幾百年建立起來的規則，去丈量一個剛進場的玩家。
在這片叢林裡，無論剛出海的新手，還是美的這樣走了多年的企業，幾乎都遇到過三堵高牆。
第一堵牆，是“南橘北枳”的品質标準，與跨國反饋的響應時差。
在國内，一套質量标準、一條高效供應鍊就能打天下。可出海意味着，同一款産品需要同時滿足歐洲的碳足迹要求、忍受中東的高溫風沙，以及達到東南亞的高濕防黴指标。
更棘手的是，一旦質量不達标，由于缺乏本地的技術診斷團隊，反饋鍊條長得讓人沉默——遠在巴西的客戶提出報修，照片發回國内，等解決方案和替換件漂洋過海，一個月已經過去了。
去年，就有國産新能源車企被澳大利亞汽車服務與維修監管機構指控，理由是沒有及時向獨立維修廠開放必要的診斷軟件和技術參數，限制了消費者的維修選擇，構成維修壟斷。
本質上，這是企業對當地維修權理念和服務标準的誤讀。
美的也經曆過類似的錯愕。一些在國内口碑過硬的産品放到北美市場，當地反饋的問題在國内質檢标準裡甚至算不上問題。
這些共性矛盾的背後，是理念的時差。不是産品不夠好，而是對“好産品”的定義，本身就因市場而異。
第二堵牆，是破碎的供應鍊和無法預測的交付黑洞。
企業出海建廠，最怕的不是蓋廠房，是買不到一顆合格的螺絲釘。在海外，國内“車程半小時配齊所有零部件”的産業集群紅利消失，大量核心零部件依然靠國際長途輸送。
企業的生死，就這樣交給了跨境物流。
而當下，霍爾木茲海峽的封鎖，平等重挫了各行各業。
山東一家闆材出口企業，180多個集裝箱發往中東，卻因海峽封鎖被強制改卸至印度坎德拉港。港口費用按天累計、階梯上漲。無論轉運還是退運，總損失都超千萬元，還要面對客戶索賠和訂單取消風險。
一個交付黑洞，就可能吞沒全年利潤。
第三堵牆，是最難捉摸的文化差異，尤其是跨語言導緻的本地員工培訓困難。
當中國工廠的精益管理遇上海外本地文化，沖突往往在細節裡爆發。
國内一套流程看闆、幾句口号就能讓工人迅速上産線。但在海外，面對語言不通、工業底子參差不齊的本地員工，即便把幾百頁中文技術文檔翻譯過去，對方依然看不懂。
一個簡單的焊接動作，國内師傅帶三天就能出師。在海外，工程師講到口幹舌燥，對方操作仍然漏洞百出，甚至會因不理解安全守則導緻産線頻頻停擺。
某新能源頭部企業在歐洲的工廠，就曾因照搬國内管理方式，與當地勞資文化産生激烈碰撞，導緻項目一再延期。
三堵高牆橫亘在前，很多時候中國企業感到的“被針對”，本質上是我們習慣的“效率至上、靈活性第一”的理念與海外市場的不同體制，發生了碰撞。
出海是一場無差别的行業大考，沒有任何一家企業天然免疫。
隻有意識到這一點，中國企業才能改變心态，從蒙眼狂奔的淘金客，變成懂規矩、長肌肉的全球玩家。
摸着美的過河
但問題在于，弄懂一個市場的規則容易，同時适應歐洲、拉美、中東、東南亞甚至非洲這些截然不同的市場，難度和成本都指數級增長。
在九死一生的海外拓荒中，最高效的捷徑，從來不是自己去踩遍每一顆地雷，而是找到一個已經穿過風暴的坐标，摸着他過河。
美的，正是這樣一座坐标。2025年，美的海外收入攀升至1959億元，産品在北美、東南亞等多個海外市場均占據榜首。
但他最具參考價值的，不是把多少家電賣到了全世界，而是真正把重資産的工業根系，紮進了海外最複雜的土壤。
尤其是泰國。
這個曾經的東南亞跳闆，如今成了中國制造業全球化能力的“壓力測試場”。政策合規、本土化運營、技術适配、供應鍊韌性，四重挑戰同時交織。
首先，中企在泰國做生意，頭頂中泰兩套法規體系。其中，泰國勞動法規定，每4名泰籍員工才能申請1個外籍工作證。《個人數據保護法》規定，凡在泰國收集用戶數據必須設立數據保護官，洩露須72小時内上報，違規最高罰500萬泰铢，比國内還嚴厲。
其次，泰國法律不強制簽勞動合同，口頭協議就構成勞動關系，員工自動受法律保護。更頭疼的是産業工人的高流動性。大量中資企業湧入後，工廠給出稍高一點的工資，工人就可能立刻跳槽。
技術适配方面同樣暗藏門檻。TISI強制認證覆蓋電子電器、建材、汽配等多品類，未認證産品銷售面臨每日1萬泰铢罰款甚至兩年監禁。
而最現實的是成本。中企出海泰國初期，綜合成本一度比國内高出20%到30%。用工雖然便宜，但本地經驗和效率不足，疊加物流不穩，實際負擔遠超賬面數字。
但就在這樣一個充滿不确定性的市場，美的空調泰國工廠卻被世界經濟論壇評為了“燈塔工廠”——行業首個海外燈塔工廠，也是美的首個海外智能體工廠。
這座工廠憑什麼?我們不妨看幾個細節。
第一個細節，說着三種語言的工人，在同一套标準下協同。
美的泰國工廠的員工構成很特别，有泰國員工、占比超20%的緬甸員工和外派的中國員工。語言不通，培訓是第一道坎。
美的在這裡建成了集團海外首個融合AIGC、數字人與VR技術的智能制造實訓基地，将國内28000多門課程批量轉化為了泰語、緬甸語版本。
AI數字人快速生成多語言教學視頻，員工用手機、平闆就能随時練習和考試，系統還會根據學習數據自動生成個性化建議。
這套AI培訓體系落地後，效果立竿見影。培訓課程制作壓縮到4小時;員工培訓周期從8天縮短至3天，提效62.5%;多能工儲備率上升10%，人才流失率持續下降。
第二個細節，35個跨境節點，一個都不掉鍊子。
當前，美的泰國工廠的供應鍊采用本地、東盟、中國總部的分布式供應模式，核心物料從中國跨境輸送，整個鍊條長達35個節點。這意味着，任何一個節點出現問題，整套供應體系就會陷入連鎖中斷。比如2023年發生的海運異常，就導緻了80個班次停産、損失産能20萬套。
對此，美的全球首創了基于AI大模型的跨境供應鍊韌性保障方案，實時追蹤從排産到入庫的20個大環節、35個小節點，出現偏差自動推送任務到對應崗位。系統還集成了銷售訂單、生産進度、庫存以及台風、港口擁堵等外部數據，支持一鍵生成風險分析報告。
海運遇險時，美的自研模型能派出工廠智能體協同應對：計劃智能體調整排産，采購智能體調配本地691家供應商，物流智能體重新規劃拖車計劃。
如今，泰國工廠的原材料準時到達率穩定在96%以上，異常事件平均處理時間從48小時壓至12小時以内，真正了實現零斷供。
美雲跨境供應調度系統
第三個細節，赤道邊的工廠，一度電都不浪費。
泰國光照充沛但電網貴、用電彈性差，出海企業普遍面臨綠能應用不足與初始投入高的雙重困境。
美的則運用了以光伏發電為核心的能源智能體，聯動科陸儲能與樓宇水儲能系統，搭建源網儲一體化智慧能源運行體系。
針對出海前期重資産投入大的痛點，合康新能又推出融資租賃、EMC 合同能源管理、聯合開發三種靈活模式，企業0成本就能建設光伏電站與調度系統。
合康新能光伏
此外，一部分富餘電能還被科陸Aqua E系列儲能櫃“削峰填谷”——AI預測電價，電價便宜時存電，電價貴時放電，單套系統一年能省3.2萬元電費。
這三個細節，用AI分别填平了人的差異、連接了物流、榨出了綠電的價值。實際上，美的泰國工廠所做的就是用AI将每一項不确定性，都轉化為可量化的确定性。
對中國出海企業而言，這座工廠無疑是一座數字标杆。但這一标杆，不是靠技術堆砌而成，是由美的綠色工業旗下的美雲智數、安得智聯、美的樓宇科技、庫卡、合康新能、科陸電子、瑞仕格等多業務線，共同淬煉出的一套“全球智能體工廠解決方案”。
這套方案，給正處于出海十字路口的中國企業，既解開了一道難題，也砸下了一道拷問。
要成為成熟的全球化玩家，不必單打獨鬥，可以借力中國新能源與數字化的雙重紅利。
但中小企業沒有資本去收購庫卡、自建安得物流。在這個高度分化的時代，中國企業該如何擁有一套完全适配自身、能随時伴随自己出海的供應鍊、合規與技術配套?
中國制造“組團遠征”
中國制造的下一輪出海，急需一場系統級、生态化的“組團遠征”。
這正是美的“出海合夥人計劃”首秀的目标所在——将泰國工廠這座海外燈塔，進化為向全行業開放的工業生态圈。
通過打包整合美雲智數、安得智聯、美的樓宇科技、庫卡、合康新能、科陸電子、瑞仕格等全鍊條能力，美的将自身數十年來交過的學費，轉化為了中小企業打開即用的百寶箱。
這種全棧輸出帶來的，是對中國出海企業的一次系統化賦能。
賦能的第一層，是輸出标準化技術。美的将工廠大腦、13大智能體、72項AI應用，拆解為12大模塊化工具。不同行業、不同規模的企業都能按需取用。
比如，很多出海企業最頭疼的就是品質管控，市場反饋傳不回來、問題定位不清、當地工程師經驗不足。美的便将數十年品質方法論，凝結為一套全球化品質七步法。
美雲跨境品質七步法
它的底層是一千兩百多萬條問題專家庫，企業接入後，客戶投訴能秒級定位到産線，系統自動推薦根因和改善措施。過去處理一條異常需要四個工作日，現在核心分析環節全部秒級完成。如今，這套系統已在電子、快消品、裝備與汽車零部件等多個出海行業落地。
再比如自動化改造。庫卡提供的不是單台設備，而是從入庫、配送到裝配、質檢的全流程方案。移動機器人自動送料，配送準确率99.9%;關鍵工位用AI視覺檢測代替人工巡檢;整條産線實現自感知、自決策、自運行，單條線一年能節約用工成本約三萬美元。
物流方面，安得智聯的KD一體化方案，将國内集散、跨境運輸、海外集配、工廠上線四條鍊路全打通，以海外訂單反向拉動，實現計劃、品質、齊套三前置。企業接入後，齊套率可達99%以上，交付及時率超95%，庫存成本下降約20%。
但光有技術還不夠。誰來手把手教中小企業怎麼用、怎麼避坑?
美的在全球運營超100家工廠，積累了一批在海外摸爬滾打多年的中國幹部。他們既懂國内制造的效率邏輯，也吃透了當地規則的門道。這些人的實戰經曆，給中小企業出海補上了最短缺的東西。
廈門合興包裝就是受益者之一。2019年跟随美的出海泰國時，從廠房規劃、土地購置到本地用工、跨境清關，每一步都是陌生的。但美的提供全流程陪伴，從基建到投産手把手支持，讓合興海外工廠實現了快速落地投産。
而當越來越多企業在海外站穩腳跟，更大的變化發生了——海外本地供應鍊加快成長，生态開始成形。
過去兩年多，美的泰國工廠帶動了超70家合作夥伴一起出海，武漢宏海科技就是其中之一。
2019年，宏海跟随美的到泰國，創始人周宏回憶：“初到泰國兩眼一抹黑，每一步都是難關”。
但美的不僅提供建廠全流程規劃、産線自動化部署和數字化系統落地，更派出工程師現場一對一指導，技術團隊長期駐場。
在美的工業支持下，宏海科技2024年擴産攻堅，從基建到投産僅用5個月。去年，宏海泰國業務總量直接提升1.6倍。
技術工具是彈藥，生态共建才是真正的護城河。當标準化的方案遇到個性化的難題，美的選擇不做遙遠的燈塔，而是成為出海的坐标系——既有标杆高度，更有走得通的路徑。
而在這場生态建設中，美的自身也在蛻變，從傳統的産品銷售商，進化為了全球化數字工業底座的提供商。
這一底座由美的曆時10年、耗資200億元鍛造而成，凝聚了6000多名軟件人才與13000多個智能體的智慧，是飽受錘煉的現代化解法。
如今，美的正向全行業降維賦能，不僅通過AI智能體工廠、供應鍊雲平台及智慧物流平台等打通出海的“骨骼與血脈”，實現全鍊路賦能，更憑借海外燈塔工廠的成功經驗将出海路徑标準化，讓傳統工廠無需承擔高昂試錯成本即可直接接入成熟體系。
堅實底座的支撐下，中國企業的全球化形态，也從單兵作戰集成為了一支密不可分的鋼鐵艦隊。
面對供應鍊網絡構建、本地員工培訓及營商環境适應三座大山，中小企業單打獨鬥的時代已經終結。作為連接中下遊的超級平台，美的正以“大船帶小船”的姿态引領整條産業鍊橫跨大洋。
獨行快，衆行遠。跟随美的這艘工業旗艦，中小企業無需獨自揚帆，而是可以借巨頭之勢将個體力量融入艦隊，通過共享強大的供應鍊網絡與本地化運營智慧，在海外市場找到最适合自己的生态位。
這不僅是中小企業跨越重洋的捷徑，更是命運的同頻共振。當美的在前乘風破浪，後方成百上千家中小企業用一套無縫協同的工業體系集體進場時，中國制造在世界工業版圖上的話語權，便将迎來曆史性轉折。
這種大船帶動小船、個體與個體、生态與生态間的深度聯動，讓中國制造的全球化有了更為高遠的底色——
所有的資源傾斜與共享，最終流向的是全産業鍊在海外抱團做大、共同富裕的唯一終點。
免責聲明：本文僅代表作者個人觀點，與每日科技網無關。其原創性以及文中陳述文字和内容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分内容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，并請自行核實相關内容。
本網站有部分内容均轉載自其它媒體，轉載目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責，若因作品内容、知識産權、版權和其他問題，請及時提供相關證明等材料并與我們聯系，本網站将在規定時間内給予删除等相關處理.
