大疆，少有人走過的路

　　作者 | 暴雨 智谷趨勢出品 | ID：zgtrend

　　時隔10年，大疆創始人汪滔再次走入公衆視野。

　　這位極少露面的企業家，曾留給外界一句銳利的評價：“世界蠢得不可思議。”而今，在大疆即将迎來創立二十周年之際，他在一次獨家專訪中續上了後半句：“世界蠢得不可思議，我也是。”

　　這場兩萬字的對話，在汪滔的媒體交流史上堪稱罕見。長期以來，碎片化的傳聞拼湊出了一個模糊而孤傲的形象，而這一次，他親自呈現了更完整、也更立體的自己。

　　盡管深圳硬件創業浪潮奔湧，“成為下一個大疆”成為了許多創業者的口号，但仔細閱讀這場訪談便會發現：大疆的道路，難以複制。這種獨特性，不僅源于長期積累的技術壁壘，更來自一種當前中國硬件生态中最稀缺的特質——在中國這個“快魚吃慢魚”的競争環境中，一家公司能跨越千億規模，依靠的早已不是單點産品能力，而是整套組織體系的厚度和韌性。

　　在汪滔“消失的10年”中，他和大疆共同完成了精神與系統的雙重進化。一如他在訪談裡說的：“可能因為這些年我一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺‘脫殼’了，開始長起來。”

　　經過這一次關鍵“蛻殼”，大疆從裡到外都變得愈發堅不可摧，也愈發獨特。

　　曆史的韻腳

　　曆史總是在押韻。

　　2015年，一架消費級無人機意外墜入白宮草坪，引發美國輿論震動。此後數年，美方試圖在消費級無人機領域構築壁壘，卻發現市場格局已定——大疆憑借先進的産品與技術，在全球市場持續保持主導地位。

　　這背後，是中國科技企業一次标志性的突破：大疆并非以價格取勝，而是以紮實的技術與創新能力赢得市場。即便面對關稅等外部壓力，其産品依然受到用戶認可。《華爾街日報》也不得不承認：這家追趕不上的中國企業實在“先進得不像一個中國企業”。從互聯網時代的模式創新，到硬科技領域的原始突破，大疆代表着中國創新路徑的深化與拓展。

　　十年過去，“大疆難以複制”已不僅是技術層面的結論，更成為組織與系統層面的現實。即便在硬件創業氛圍濃厚的深圳，越來越多從業者也意識到：真正的壁壘，深植于企業内部。

　　在汪滔的描述中，隻以産品力，隻以所謂的創新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。企業與個人的終點并不在于規模或成就，而在于能否找到一種更統一的狀态——技術、制度與人的感受不再割裂，而是指向同一個方向。

　　他提到了一個有意思的說法——“管理的第一宇宙速度”。物理意義上的第一宇宙速度，是物體擺脫地心引力、穩定繞地飛行的最小速度;而“管理的第一宇宙速度”，則取決于組織能力，是公司從人治，步入自驅的臨界點。

　　汪滔将這個臨界點劃在70分。

　　在30 分到 50 分之間，成果更多依賴随機因素——招來什麼樣的人、老闆本人有多重視管理，都會直接左右成效。但從四五十分到 70 分，中間有巨大的鴻溝，99.9% 的公司都跨不過去。

　　他用了八年時間潛心于組織建設，将大疆的管理能力從30分逐步提升到了65分。

　　大疆距離擺脫重力，隻剩一步之遙。這也意味着，其真正的護城河，正在從外部技術優勢，逐漸轉向内在系統的厚度與韌性。

　　大疆八年“熵減”：中國企業最難的一課

　　從30分到65分，是大疆重建自己的八年，也是汪滔從一個極客向CEO轉變的八年。

　　盡管依舊高速發展，但2018年前後，是大疆内部最“危險”的時期，擺在台面上的是腐敗醜聞，水面之下，是更深層的組織問題。汪滔轉身猛然發現，大疆已經變成“到處是山頭”，每個“藩王”都在自己的地盤裡做決定、打算盤，卻很少有人站在公司的整體立場上出頭。

　　這種“藩王割據” 的混亂，從來不是一夜之間形成的，而是大疆乃至所有科創公司共同的“少年期”成長代價。就像汪滔後來反思的，過去組織靠結果驅動，誰能打仗就給誰空間，久而久之，“葉子”越長越多，但“根”和“枝幹”沒有跟上。如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在“禮崩樂壞”裡散架。

　　禮和樂，就是公司的向心力與價值觀。

　　那時候的汪滔在做什麼?

　　沉迷于做産品。

　　回顧大疆起家的前半程，會發現，幾乎所有的競争優勢，都是硬生生通過技術演進和研發疊代建立起來的。汪滔作為創始人，本身就是一個追求完美的工程師，至今外界還流傳他對一顆螺絲的松緊程度都有嚴格的要求。他告訴員工，要用幾個手指頭擰到什麼樣的感覺為止。

　　在與“晚點”的訪談裡，他自己也承認：我之前對人很嚴格，加上産品上有點天賦，就會覺得，“你難道不會一眼知道哪裡有痛點，然後立刻想到一個解決方案，這麼簡單的事情你怎麼不會呢?” 後來我意識到，你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔别人。

　　這樣的做事風格，很容易讓人聯想到馬斯克。在《埃隆·馬斯克傳》卷首，馬斯克說，“對于所有曾被我冒犯的人，我隻想對你們說，我重新發明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。可我要是個冷靜、随和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎?”

　　汪滔的大疆，也重新發明了無人飛行器。但随着大疆進入規模化階段，汪滔首先要做好大疆這個組織的CEO，把管理、組織和人的心性一并補齊。

　　一個不得不提的現實是，相比西方近百年沉澱下來的成熟的現代企業治理制度，中國的科技創業者，還有很多功課要補。

　　汪滔面前，幾乎沒有“石頭”可摸。中國技術創始人在走向組織自驅動路上，至少有三道關要闖：

　　第一道是産品關，能不能做出世界級産品，這是技術天賦決定的;

　　第二道是組織關，能不能把天才團隊變成可持續的機器，這是管理智慧決定的;

　　第三道是自我關，能不能在成功之後完成ego的收縮與重建，這是人格成熟度決定的。

　　學着做CEO的汪滔，也曾以工程師極度理性思維去做管理，他推進反腐，引入各項規則，其中一個“立規矩”的标志是“穿拖鞋禁令”。他重組采購、改組研發、調整銷售、重建marketing，組織架構拆了搭、搭了拆。

　　汪滔直言，那時是“一個孫悟空的性格，看見妖怪就想一棒子打 ‘死’，試圖用強對抗來追求一個理想的幹淨狀态，但其實孫悟空是一個更大的‘妖怪’。”

　　這是中國企業最難的一課。汪滔說，“做産品對我來說難度是1 分，管理大概是 10 分。産品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巅峰;但管理，我們用了半條命去補課。”

　　為什麼管理比産品創新更難?

　　因為産品的世界是封閉、确定性的，遵循的是物理原理，隻要死磕，往往能找到最優解。馬斯克作為“門外漢”造火箭就是最典型的例子。

　　管理的世界，則是灰度的，人和人性都不可控，隻有不斷地取舍與平衡。“這個過程需要文化價值觀，需要精神内涵去黏合或者潤滑，有時候物理方式還不行，需要催化劑去産生化學反應。”汪滔說。

　　學了8 年管理，汪滔發現，公司是一個持續熵增的系統，而管理是一個熵減的過程。提高熵減效率可以通過培養更多好的管理者、用好工具和系統，但熵減的源頭(即熵減的觸發者)還是一把手。

　　汪滔的頓悟，源于子貢與孔子的一番對話。子貢說自己能做到“貧而無谄，富而無驕”，孔子卻告訴他，更高的境界是“根本不會起這種念頭”。

　　汪滔一下子被擊中了。他意識到，人與人之間的關系，其實能夠超越貧富、利益交換等模式，即一起去尋找真理。

　　曾經，他希望将大疆打造成一個由天才驅動的烏托邦，而現如今，這個期許變成了一座金字塔——金字塔的頂端不是他，而是某種“真理”。大家都在爬金字塔，他自己，也隻是和所有同路人一道，向上攀登的“帶路黨”。

　　仰看廊橋@田方方

　　“真理”聽起來很虛，汪滔對此的理解，是在物理世界(原子、材料、工程)、概念世界(制度、管理、願景)和感受世界(個體對快樂、痛苦、意義的體驗)裡，找到三者的結合點。他希望大疆還是能成為一個烏托邦，隻不過：技術是有溫度的，人是自由的，組織是有靈魂的。

　　這才是一個創始人，最大的創造。

　　這個過程中，他漸漸學會了人和人性的弱點、脆弱，以及管理的灰度共處——即便再看見妖魔鬼怪，也先給“妖怪”們念念經，而不是一棒子打死。他放下了ego，承認“我命由我又由天”。

　　汪滔與世界和解了，也與自我和解了，獲得了真正的自由。

　　組織的進化，與企業家的成長，終究在這一刻合二為一。

　　8 年補課，大疆從 30 分走到了 65 分。

　　當一個組織跨過“管理的第一宇宙速度”之後，它是繼續把自己變成一台更精密的機器，還是能長出新的邊界?

　　大疆無疆

　　把大疆放在中國科技公司進化的長河裡看——它已超越單一公司自身的成功，成為中國硬科技從“少年期”走向“成熟期”的一個參考坐标。

　　根據公開信息，大疆在2025年實現了客觀的銷售額及利潤，其财務表現堪稱硬件領域的典範。此前大疆内部信透露，大疆将在今年邁過千億的門檻。千億規模，民營企業本就不多見。更何況，這是一個不依賴資本、不靠制度紅利、不是站在“風口”、不依賴職業經理人，自己闖出來的玩家。

　　“大疆無疆”的内涵，也随之深化。它不再僅是形容産品翺翔天際的自由，更意味着企業在人才、組織與業務邊界上，正突破傳統的局限，進入更為廣闊的發展維度。

　　首先，是人才的“無疆”。

　　大疆被譽為“中國硬件界的黃埔軍校”，人員的流動一度被外界解讀為大疆的挑戰。過去，大疆也曾經曆了防範到疏導的過程。但最近的一個标志性轉變，是創始人親自參與人才招募，并推動公司向“人才增值平台”演進。汪滔意識到，人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝，關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。

　　此外，大疆還做了兩件事：内部孵化、對外投資。“大疆的人不隻有上班一條路，他們也可以有别的選擇。我們投了，把大疆的供應鍊能力賦能出去，甚至輸送一些人才。”通過孵化和投資，讓離開的人也能帶着大疆的基因繼續成長，一同把中國硬件生态做大。

　　其次，是組織的“無疆”，大疆即将邁入自驅動的臨界點。

　　當公司規模擴大，強化管理是否會扼殺創新?這是業界普遍的擔憂。但汪滔認為，大型公司的創新困境主要出現在創始人交接之後，而不是創始人在位時。他直言，“創新驅動型”和“效率驅動型”兩種組織邏輯“我都要”。

　　在他看來，今天大疆的創新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多。大疆每年的産品數量都在翻倍，沒有持續的産品創新是搞不出來的。

　　第三，業務邊界的“無疆”。

　　盡管無人機仍然是重要基石，但大疆的增長故事早已不限于此。而作為一家擁有大量技術儲備，頂尖研發能力和全球價值品牌的科技企業，大疆有着向任何賽道進發的可能性。

　　從無人機到手持影像設備，從農業植保到智能駕駛，從激光雷達到家居智能，甚至汪滔在訪談裡提到想像索尼一樣做全息影像。每一條都是獨立的萬億級賽道。

　　圖片來源：DJI大疆農業公衆号

　　但底層是同一套東西：飛控算法、視覺感知、雲台穩定、芯片算力。

　　憑借大疆數以上千的核心專利所形成的“斷崖式”領先。大疆的邊界實質上是其技術可延展性的邊界。

　　現在的大疆，早已不是單純的一家産品公司，而是中國硬科技的一個物種、一個生态系統。它不再試圖成為一切，而是讓一切圍繞它生長。

　　一條完整的無人機産業鍊被大疆帶起來了，它定标準，上下遊跟着升級;它開拓新品類，産業鍊跟着擴容。今天，“大疆系”成為中國硬科技的代名詞，在深圳南山區，以大疆“天空之城”總部為圓心、十公裡半徑内被稱作“硬件創新聖地”。

　　這些“大疆系”創業公司，随便拎出一家，身上幾乎都有相似的東西，相似的技術基因，被驗證過的創新方法論，以及像大疆一樣的野心——要做，就做世界第一。

　　縱觀中國硬件進化史，大疆堪稱是一個關鍵轉折點，它潛移默化間影響了一代創業者，也徹底重塑了世界對“中國制造”的想象力。

　　結語

　　在和“晚點”的訪談裡，汪滔提到一句話：《喬布斯傳》給大家了一個不完整的demo，就覺得這樣很酷。我現在想，能不能自己 demo 一個新版本出來：把産品做到極緻的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。

　　這是一個極其罕見的創始人自覺。

　　《喬布斯傳》給了中國一代創業者一個模闆：極緻、偏執、對産品不妥協、對人不留情面。很多人照着這個模闆走，确實做出了好産品。

　　但汪滔看出了一個别人沒看到的漏洞——那是個不完整的demo。

　　汪滔用了八年時間，完成了一次罕見的創始人進化，與一家科技創新公司“禮”和“樂”的重建。

　　這個新版本的demo，是一個中國硬核企業的孤獨成年禮，也是中國硬科技走向成熟期最稀缺的東西。

　　天空之城南立面@田方方