大疆汪滔，與這個世界的一場和解

　　來源| 光子星球

　　撰文 | 文烨豪

　　編輯 | 王 潘

　　十年前，汪滔曾在接受《中國企業家》雜志的采訪時，留下過一句後來被各路媒體反複引用的話：“這個世界太笨了，笨得不可思議。”

　　那幾年，大概是中國商業最聒噪的年份，人人都渴望站到台前，忙着搶話筒、講故事。唯獨汪滔，在這句話之後，選擇了沉默——不演講、不受訪，幾乎不再對外發聲。

　　于是，外界對他的理解，定格在了那一刻。這席話，也像是一張難以撕掉的标簽，貼在他身上，亦貼在大疆身上，既帶來了崇拜，也留下了片面的解讀。

　　今年，是大疆創立的第二十年，也是公司銷售額跨越千億的時刻。在此時間節點，一向“神秘”的汪滔，主動打破了過往沉默。

　　汪滔表示，過去十年的沉默，是因為這些年他一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺“脫殼”了，方才意識到，是時候出來把外界的認知刷新一下了。

　　而他，選擇用一場坦誠的對話，把自己過去二十年的執念、誤判、頓悟、思考，盡數擺到了台面上。

　　無關一家公司的成功叙事，更像是回望一個人，如何在漫長的時間裡，慢慢參透企業的經營哲學，以及蛻變為那個更成熟、更完整的自己。

　　兌現天賦，背負代價

　　很多時候，企業家認知的邊界，也是企業的邊界。

　　如果企業家内心是混亂的、焦慮的，那麼整個組織的戰略必然搖擺、難有長期主線;如果企業家内心是自大的，容易陷入不自覺的滿足，那麼組織内部大概率也将陷入官僚主義與形式主義。

　　“脫殼”前的汪滔，是一位偏執的天才。

　　他的身上，既有着對産品、技術與生俱來的直覺與純粹的熱愛，也夾雜着天才常有的矜傲與叛逆色彩。

　　叛逆、偏執的一面，使他早年對考試、讀書等世俗的規則不以為意，創業時亦不顧導師的勸告，把籌碼押在自己打小就熱愛的直升機上。

　　天才的一面，則讓大疆在“造物”這件事上，無往不利。

早期階段，同行尚在苦思冥想，汪滔早已帶領着大疆，沿着産品、技術路徑一路狂奔，把中國創新的旗幟插到了全球科技産業之巅。

　　值得一提的是，這一足以寫入中國硬件創新史的成就，在他眼裡，并沒有什麼難度。

　　而這，恰恰是問題所在——一切，來得過于順暢。

　　順境，往往是天才的“詛咒”。

　　原因在于，無論面對成功還是失敗，人總會本能地尋找符合自我叙事的歸因。

　　天才們總能靠自己的天賦、判斷，做成絕大多數人難以觸及的事，每一次正反饋，都會加固他們的自我叙事;而天才的創始人，不僅要對抗此番認知慣性，還得對抗組織内部天然形成的信息繭房。

　　最終，這個閉環很可能變成牢籠，讓人逐漸失去對真實世界的感知力。無論是早期的喬布斯，還是“中國喬布斯”黃章，或多或少都印證了這一點。

　　因此，2024年，英偉達CEO黃仁勳重返母校斯坦福大學演講時，面對台下的一衆天才，他給出的成功建議是：“希望在座的人，都有機會經曆大量的痛苦和磨難。”

　　而回看汪滔當時“這個世界太笨了，笨得不可思議”這句話，好似傑克站在泰坦尼克号的船頭，面朝大海，喊出的那句“I'm the king of the world”——笃信自己能征服世界，除此之外，不關心多餘的規則，也不遷就現實的平庸與粗糙。

　　他用這套邏輯驅動自己、打磨産品，也在不自覺間，用它丈量整個世界。

　　然而，迎風而立的傑克，沒能預知海面之下潛藏的冰山。同樣，尚不成熟的認知，終究還是觸碰到了現實的邊界。

　　彼時的大疆，可謂天才雲集。一路沖刺下來，一場場勝仗，既讓彼此相信“We can do anything”，也掩蓋了ego沖突、管理缺位等埋藏的症結。

　　這其實是所有企業的共性問題——增長是最好的“止痛藥”，當業務增長速度遠超組織成長速度，風險意識自然會淡化，直至潮水退去、問題湧現，才會發現那些長期被忽略的組織、管理短闆早已釀成危機，且烙印如此之深。

　　汪滔坦言：“我們像長滿葉片的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片，沒人想成為沉默的根與莖幹。當葉片數量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。”

　　這裡面，甚至也包括了他自己。汪滔在采訪中透露，當時的他沉迷于做産品，對公司内部的“野蠻生長”近乎放任。

　　正如德魯克所言，管理是組織的器官。這場狂奔中，整個大疆的管理體系建設，并沒能跟上自身高速膨脹的腳步，自然沒能躲過這場成長型企業，大多會經曆的代價。

　　彼時的大疆，采購、研發、銷售各自形成了獨立的山頭，貪腐現象嚴重，甚至可以說是“禮崩樂壞”——那個曾“覺得世界太蠢”的汪滔，最終也成為了這個巨大的草台班子的一部分。

　　好在，這場成長的陣痛，并沒有掀翻大疆這艘巨輪，而是像一盆冷水，澆滅了汪滔骨子裡曾經的自大與驕傲，并成為了他此後覺醒、蛻變的原點。

　　汪滔蛻變，從“造物者”到“建設者”

　　2017年前後，大疆已是全球消費級無人機市場無可撼動的霸主，汪滔創業初期所有關于“赢”的目标，幾乎都已超額實現。

　　可一手締造無人機帝國的汪滔，站在剛動工的“天空之城”工地上，卻隐隐感到“Something is wrong”——公司高歌猛進，他卻覺得世界不真實，覺得自己配不上當下的成就，不知道一家理想的公司該是什麼樣子，不知道一個人該怎麼活才算對。

　　這份迷茫，或許恰是其覺醒、進化的開端。

　　哲學家魯伯特·斯皮拉曾指出，在認知邊界内的舒适區裡，ego會覺得無比安全;可當超越、突破認知，ego就會感受到瓦解、消亡，從而生出強烈的内在懷疑與抵抗。

　　因此，人們常說，ego的大小，與人的知識量成反比——對世界的認知越全面、越深刻，就越會明白自己的渺小。

　　彼時的汪滔，似乎正處于這樣一場認知突破的邊緣。

　　在此之前，他曾經自诩為天才，但那時，他發現很多看起來偉大的創新，本質上是一種拿來主義，沒有憑空造物的天才，有的隻是把世界上已有的技術整合、組合、工程化的“搬運工”。

　　從英雄造時勢，到時勢造英雄，這一叙事的轉變不是對過往的否定，而是對事物更深刻、更清醒的認知。

　　而公司的“野蠻生長”，則讓他看清了另一個殘酷的真相。一家公司失去了必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在“禮崩樂壞”裡散架。

　　因此，此番拉扯，既是一場親手打碎自己ego的修行，也是一個天才創始人必須完成的，從“造物者”到“建設者”的終極跨越。

在此驅動下，汪滔從山頂重新回到了路上，去直面自己的“不會”——從頭開始，去攀登管理這座高峰。

　　這一學，就是整整八年。

　　他像小時候在腦海裡拆解直升機模型一樣，把目标、流程、體系等拎出來，摸着石頭過河，一點點去審視、拆解這家由自己一手帶大的公司。

　　外界曾把期間的一些調整，解讀為汪滔的收權與獨裁。但在汪滔眼裡，自己并不喜歡權力，亦不享受支配——“如果說我‘需要權力’，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。”

　　即便如此，他還是承認了管理這件事的知易行難。

　　在他眼裡，管理的難度是做産品的十倍。

　　如果說，20年前的青年汪滔，畢設時手搓硬件，自己蝕刻PCB，一心想讓直升機在答辯那天穩穩飛起來;那麼經曆組織成長陣痛後的他，不得不承認，穩定經營一家公司，比讓一台機器不墜落要難得多。

　　“做産品對我來說難度是1分，管理大概是10分。産品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巅峰;但管理，我們用了半條命去補課。”

　　懸殊的差異背後，大抵是兩套世界觀的分野。

　　産品的世界是封閉、确定性的，往往有解，甚至是最優解——隻要願意死磕、追求極緻，哪怕通過上萬次“炸機”，窮盡所有失控場景來歸因、疊代，總能把事情做對。

　　管理的世界，則是灰度的，沒有一勞永逸的解法，隻有階段性、多目标的取舍與平衡。

　　百年之前，泰勒曾用“科學管理理論”，把工廠流水線的效率推至頂峰，卻也因極緻的壓榨，導緻工人流失率飙升，最終制造了一場用工危機。

　　原因在于，組織終究不是機器，而是在混亂與秩序間左右搖擺的鐘擺。而牽動着一切的基本單元，恰恰是一個個擁有獨立意志、有血有肉的人。

　　這也是為什麼，卓越的組織大多會将“先人後事”，奉為組織建設的核心準則——找到與組織同頻、彼此契合的人，摩擦與沖突才會随之減弱、消解。

　　當年的汪滔，不了解人性，也不了解管理，并沒能參透這一點。既招了許多不合适的人，面對組織失序，也隻想當“孫悟空”，将“妖魔鬼怪”一棒子打死，眼裡也容不下一粒沙子，最後鬧得人人自危，内外部都積攢了大量情緒。

　　而這些年管理做下來，他開始明白，當年的成長之痛，不全是人的問題。

　　“如果你給了别人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的。農民在打谷子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連‘偷’的概念都沒有。”

　　現在的他，漸漸學會了和人性的弱點、脆弱，以及管理的灰度共處——即便再看見妖魔鬼怪，也先給“妖怪”們念念經。

　　另一方面，他也沉澱出一套屬于自己的管理哲學：“我現在會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。”

　　從這一維度來看，黃仁勳一直堅持極緻的扁平化架構，讓數十名高管直接向他彙報，或許亦是用個人意志，強行熵減的體現。

　　物理意義上的第一宇宙速度，是物體克服重力、穩定繞地飛行的最小速度;而汪滔所謂的“管理的第一宇宙速度”，則取決于組織能力，是公司從人治，步入自驅的臨界點。

　　他将這道門檻，劃在70分。一旦越過，組織将進入自我驅動的軌道，既能“淨産出”高級管理者;CEO亦能卸下管理包袱，專注于戰略方向與文化根基——頗具《基業長青》裡從“報時”到“造鐘”的意味。

　　曆經八年，大疆的組織能力，已從30分的狀态，漸漸提升到了如今的65分。

　　距離擺脫重力，隻剩一步之遙，但越逼近那道坎，所需要的能力與代價，也在成倍地增加。

　　在汪滔看來，公司在達到“管理的第一宇宙速度”之前，熵減的源頭主要還是一把手——對應到大疆，也就是他自己。

　　隻是，這一次，汪滔不再試圖去“對抗”，而是讓自己與公司，同向而行。

　　放下ego，即是自由

　　從喬布斯、馬斯克，到任正非、張一鳴，創始人的先天禀賦，更多決定的是企業的起點高度;而永不停歇的自我疊代，才是決定企業能走多遠、能否進化的核心變量。

　　所謂自我疊代，并不隻是鑽研更好的組織形态或管理藝術，而是自我祛魅、自我超越——同尚不成熟的自己，做一場雲淡風輕的告别。

　　但絕大多數創始人，終其一生都無法走到這一步。

　　畢竟，“解剖”自己是反人性的，需要親手打碎自己用無數次成功換來的權威，主動去承認自己的缺陷、無知與局限，亦要親手推倒那堵由ego築起的、曾為自己遮風擋雨的認知高牆。

　　但汪滔做到了。

　　驅動他完成這場蛻變的，既有那場大疆成長的陣痛，也有着其一直以來對内心世界的追尋。

　　據汪滔回憶，自己的頓悟，源于子貢與孔子的一番對話。子貢說自己能做到“貧而無谄，富而無驕”，孔子卻告訴他，更高的境界是“根本不會起這種念頭”。

　　這使他意識到，人與人之間的關系，其實能夠超越貧富、利益交換等模式，即一起去尋找真理。

　　當他理解了商業與組織的本質，内心世界更成熟、更完整後，便不再需要用ego來武裝自己，并感到更自由了。

　　在汪滔看來，自己的前半輩子，都是靠我要世界第一、我要赢的ego驅動的，而漸漸“脫殼”之後，他發現這些年輕人的ego，其實并不值錢——“我創造、我産生，那個‘我’字是毒藥”。

　　而他，也為十年前那句驚世駭俗的話，補上了後半句：“世界蠢得不可思議，我也是。”

　　張一鳴曾說過，ego的反義詞，是格局。

　　曾經的汪滔，對競争的理解幾乎圍繞“赢”展開，這也讓他說出“不讓對手賺到錢”的狠話;而現如今，縱使外界輿論紛雜，他仍将目光聚焦于自己，表示比賽歸比賽，不要伸腳去絆别人。

　　前後的反差，本質上是競争觀的升維——從在二維平面裡拼個你死我活，轉向在三維空間向上生長，超越過往的自己。

　　面對員工的離職，此前的汪滔第一反應是“防、堵、對抗”;而當下，他漸漸意識到，人才從來不是公司的私有财産，而是社會的共同财富，與其築起高牆，不如承認這個世界的舞台足夠大，容得下足夠多優秀的人。

　　“人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。”

因此，随着公司即将越過千億門檻，大疆從去年下半年開始，亦開始大規模招攬人才;而今年以來，大疆甚至主動往前多走了一步——内部孵化、對外投資，哪怕是離職員工的項目，隻要内核契合，也願意把大疆的供應鍊能力，甚至人才輸送出去。

　　換言之，放下ego後的汪滔，已然站在更高的維度，看清了競争的本質，看清了人與人之間關系的本質，也看清了一家企業生長的本質。

　　與此同時，汪滔也逐漸參透，創始人最大的創造，不是締造一款經典産品，也不是做大公司營收，而是把個人的願景，和公司的願景真正地統一。

　　對他而言，這個統一的錨點，就是對真理的共同追求。

　　曾經，他希望将大疆打造成一個由天才驅動的烏托邦，而現如今，這個期許變成了一座金字塔——金字塔的頂端不是他，而是某種“真理”。他自己，也隻是和所有同路人一道，向上攀登的帶路人。

　　組織的成長，與内心的成長，終究在這一刻合二為一。

　　歸根結底，回望大疆過去二十年，前半程的汪滔，主要向外求，求技術的突破，求産品的極緻，求各維度的第一。

　　而後半程，他在延續創新底色的同時，逐漸開始向内求，求管理的解法，求内心的自洽，求世間的真理。

　　向外征服的路，他不到十年就走完了，而攀登管理高峰與向内修行、求真的路，他走了八年，還在繼續。

　　縱使這個世界，依然有它的混亂、粗糙與不完美，可他不再執着于批判世界的“笨”，而是選擇用自己的方式，讓它變得好一點點。