臨近春節，锂電行業深陷紅海競争，瑞浦蘭鈞卻發布了一則盈利預喜公告，成為逆勢中一抹難得的亮色。這也令不少業内人士心生疑問：這家連續虧損多年的企業，是否真的即将迎來首次盈利?
公告稱預期本公司截至2025年12月31日，将錄得淨利潤介乎約人民币6.3億至約人民币7.3億，而于截至2024年12月31日止年度淨虧損約人民币13.53億元，實現扭虧為盈。這主要是以下因素的綜合影響：1、動力及儲能電池産品出貨量持續增加，帶動收入持續增長;2、産能利用率提升與降本增效措施帶動毛利顯著提升。
這場從持續虧損到盈利曙光初現的轉折，核心離不開2024年底擔任總裁的馮挺，這位年輕的管理者以過人魄力與鐵腕改革，撬動集團内外全方位變革，憑借出色的資源整合能力，帶領瑞浦蘭鈞走出發展瓶頸，迎來業績拐點。
2025年中期财報數據已提前釋放積極信号：營收達94.91億元，同比增長24.9%;毛利8.29億元，同比激增177.8%，毛利率從3.9%提升至8.7%;淨虧損收窄至0.63億元，同比大幅減虧90.4%，出貨量更是翻倍至32.4GWh。業務端的案例同樣亮眼，戶儲電芯出貨量躍居全球第一，新能源重卡電池裝車量排名第二，印尼工廠落地與海外大額訂單落地，印證了戰略調整的成效。
馮挺上任後，對内鐵腕推進組織優化與産能協同，對外精準布局全球化與産品聚焦，摒棄低效擴張與低價内卷，以清晰戰略重塑企業競争力。這場改革無需過多細節鋪陳，中期數據與業務突破已給出答案。
這份預喜公告，正是對這位年輕總裁魄力、鐵腕改革與資源整合能力的最佳佐證，也标志着瑞浦蘭鈞正式邁入高質量發展新階段。
戰略調整：全球化競争下的必然選擇
2024年，馮挺正式出任瑞浦蘭鈞總裁，全面執掌公司日常運營與管理大權。這場管理層調整，絕非倉促的人事變動，而是瑞浦蘭鈞在新能源行業變局中，應對全球化競争的深思熟慮之舉，在這個以季度乃至月度為周期劇烈波動、全球玩家貼身博弈的競技場，核心管理層的疊代，早已成為衡量一家企業戰略耐力、組織活力與周期應對能力的核心窗口。
這位自帶魄力的年輕管理者，不僅全權負責戰略落地與日常經營，更正式跻身公司最高決策機構，從根源上打破了戰略制定與執行脫節的壁壘，确保了改革方向的一緻性與落地效率，這也正是他鐵腕改革的重要前提。
這一系列安排，亦契合了新能源行業調整期的普遍邏輯，當行業從高速擴張邁入高質量競争的“下半場”，單純的規模博弈已難以為繼，通過引入年輕、具備多元知識背景的管理者，注入全新思維與活力，成為企業突破瓶頸、應對全球化競争的關鍵一步，而這也正是瑞浦蘭鈞戰略調整的核心初衷與必然選擇。
行業浪潮：為何大公司紛紛“年輕化”
當下各大企業管理層都在推行年輕化戰略，并非瑞浦蘭鈞的個體選擇，而是近年來各行業頭部企業應對變局的共同策略。其驅動力源于内外兩個方面：
從内部看，企業規模擴大後，容易産生路徑依賴與決策遲緩。引入年輕高管，旨在打破思維定式，激發組織活力。
這一趨勢并非個例，國内多家新能源及相關領域大企業均已啟動年輕化戰略調整，以适配行業變局與全球化競争。甯德時代在2025年推動乘用車業務架構優化，扶持一批35-40歲的年輕管理團隊執掌核心業務，通過“賽馬機制”激發組織活力;比亞迪則在新能源整車與電池闆塊雙軌推進年輕化，選拔具備全球化視野的年輕管理者主導海外市場拓展，快速适配不同區域的市場需求。
這些行業龍頭的動作，與瑞浦蘭鈞引入年輕管理者的邏輯高度契合，年輕化管理層，已成為大企業應對行業波動、搶占全球化賽道的核心底氣之一。
瑞浦蘭鈞的調整，正是這一浪潮在中國動力電池與儲能領域的具體體現，馮挺帶來的資源優勢、國際視野、資本思維以及對技術商業化更快的反應速度，被視為公司應對下一階段全球化競争的重要資産。
增長路線：問頂技術的市場化穿透
馮挺用一整年時間，推動公司戰略聚焦、資源整合與内部改革，核心動作是将瑞浦蘭鈞的“問頂”技術從實驗室推向市場前線，讓技術優勢轉化為可落地的營收與份額。
這項通過電芯内部結構創新實現空間利用率與能量密度雙提升的技術，在瑞浦蘭鈞的規劃中，并非追求“技術參數噱頭”，而是緊扣商業化場景儲能領域，他們跳過行業盲目追逐的“大容量競賽”，聚焦392Ah、588Ah兩個最具市場适配性的規格，快速實現量産。
2025年上半年數據顯示，基于問頂技術的儲能電芯已成為出貨主力，支撐瑞浦蘭鈞戶儲電芯出貨量躍居全球第一，儲能電芯總出貨量跻身全球前五;動力領域，問頂技術延伸出兩條關鍵産品線：一條是滿足高端電動車需求的固液混合電池，另一條是為未來飛行器(eVTOL)儲備的高能量密度電池，前者已進入頭部車企供應鍊測試階段，後者則提前卡位低空交通能源賽道;商用領域，團隊以問頂技術為核心，設計出平台化、可靈活組合的商用車電池方案，直接切入換電重卡這一新興場景，半年内新能源重卡電池裝車量升至行業第二。
決策魄力：聚焦價值，拒絕無效内卷
在馮挺主導的運營決策中，“不跟風、算實賬”成為核心邏輯，尤其在行業仍陷“規模焦慮”時，他更強調“生存質量優先于排名”。
儲能電芯規格選擇上，面對部分企業沖刺600Ah以上超大容量産品的潮流，瑞浦蘭鈞采取“雙線策略”：短期快速量産技術成熟、成本可控的392Ah主流産品，搶占當前市場份額;長期對588Ah等下一代産品進行技術儲備，但不急于冒進投産，這一選擇讓公司避開了“大容量産品良率低、客戶适配難”的陷阱，2025年上半年儲能業務營收同比增長58.4%，遠超行業平均增速。
産能擴張上，同樣表現出克制。國内市場不再追求“遍地建廠”，而是優化現有溫州、嘉興、柳州等基地的産能協同，将整體産能利用率從2024年的68%提升至2025年中的82%;海外首站選擇印尼，首期規劃8GWh産能，并非盲目“出海湊規模”，而是基于已鎖定的訂單，包括與印尼Bakrie集團合作的3000輛電動商用車電池需求，以及東南亞儲能市場的前期調研數據，确保投産後能快速消化産能。
這種決策風格背後，也在2025年上半年的财報業績中體現出來，瑞浦蘭鈞經營活動現金流淨額達9.81億元，淨虧損收窄90.4%至0.63億元，在行業調整期守住了“健康運營”的底線。
合作戰略：國内建聯盟，全球布棋局
同樣在戰略布局方面，馮挺整合内外部資源，用一年時間重構了瑞浦蘭鈞的合作生态：國内以“長期協議鎖産能”，全球以“本地化合作破壁壘”，形成雙向增長引擎。
國内市場跳出“單純賣電池”的思維，轉向構建産業聯盟。儲能領域，公司入圍中能建6GWh、中車3GWh、中核12GWh等央國企集采項目，并與晶科儲能、德業儲能、平高集團等企業簽訂超20GWh電芯訂單，通過“綁定大客戶+參與标準制定”鞏固市場地位。
全球化也是這位新晉锂電少帥推行戰略中的重中之重，且路徑清晰可落地。
第一步是深化客戶合作，2025年5月與韓國曉星重工業簽署2.5GWh儲能産品協議，提供從電芯到系統設計的全鍊條支持;8月與日本阪和興業達成兩年1GWh儲能系統交付協議，切入日本戶儲高端市場;9月再與全球電網級儲能巨頭EnergyVault合作3GWh供貨，覆蓋澳、美、歐三大市場。
第二步是布局本地制造，印尼工廠于2025年初啟動建設，預計2026年初投産，依托母公司青山實業在印尼的鎳礦資源，實現“鎳礦-正極材料-電池生産”的本地化鍊條，規避東南亞貿易壁壘的同時，将電池生産成本降低12%-15%。
第三步是搭建區域團隊，在德國、美國設立子公司，招聘本地化銷售與技術人員，快速響應歐美客戶的定制化需求。
這些動作已見成效，2024年瑞浦蘭鈞海外收入達26.63億元，同比增長153.4%
，成為增長最強勁的闆塊。
增長動力：三條新曲線與全球化藍圖
瑞浦蘭鈞在經曆一年的調整與變革後，目前已形成三條清晰的增長曲線。
第一條是業務矩陣的協同增長。儲能、動力(乘用+商用)、前沿應用(eVTOL)三大業務并非孤立發展：儲能業務的規模效應攤薄了研發與制造成本，其長壽命電芯技術已反哺車用電池，使商用車電池循環壽命從3000次提升至4000次;eVTOL電池的高能量密度技術，經過疊代後可下放至高端動力電池，形成“技術輻射效應”。
第二條是全球化的縱深推進。1.0階段是“産品出海”，通過海外子公司銷售電池;2.0階段是“本地生産”，以印尼工廠為起點，未來計劃在歐洲、北美布局産能;3.0階段是“構建區域能源生态”，比如在印尼與Bakrie集團合作開發電動商用車運營平台，不僅賣電池，還提供電池租賃、回收等增值服務，獲取長期收益。
第三條是技術的持續引領。在固态電池等下一代技術上采取“分層布局”：短期推進固液混合電池商業化，2025年下半年将搭載于某新勢力車企的高端車型;中期對硫化物固态電池進行研發投入，已申請相關專利23項;長期儲備無钴電池技術，規避原材料價格波動風險。2024年，公司研發投入進入民營企業研發投入500強。
最後結語
馮挺擔任總裁的一年，瑞浦蘭鈞完成了從“規模擴張”到“質量增長”的轉身：營收增長24.9%、毛利翻倍、海外收入激增153%，從虧損到接近盈利，從行業追随者到細分市場領跑者，這也是瑞浦蘭鈞開年敢發這份盈利預喜公告的底氣。
回看2025年，瑞浦蘭鈞不再追求“樣樣都做、處處布局”，而是聚焦技術商業化、現金流健康、全球化落地三大核心，用精準決策替代盲目擴張。
當全球能源轉型進入深水區，瑞浦蘭鈞的實踐或許能為行業提供一個樣本，在技術與市場的交叉點上，找到“不内卷、有利潤、能持續”的增長路徑，才是穿越周期的關鍵，真正的從“中國玩家”成長為“全球選手”。
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