作者 | 劍書
智谷趨勢 | ID：zgtrend
一家中國企業走向全球化，要穿越多少驚濤駭浪?回答這個問題，繞不開TCL。
9月6日，2024年德國柏林國際電子消費品展覽會開幕，全球電子品牌同場競技。走過100年的IFA，堪稱是一部濃縮的人類科技發展史。從收音機、留聲機到第一批“電視接收機”到遙控器、錄像機、HDTV、電視衛星，到消費電子、智能家居、智能可穿戴設備等，各種前沿技術和創新産品，無不在IFA的舞台上引領一時風潮。
已經連續14年登上IFA的TCL，今年“包場”的展館總面積達到2662平米，創曆史新高。其通過TCL實業和TCL科技兩大主體，展示了三大産業：智能終端、半導體顯示、新能源光伏。
比如全球115吋QD-Mini LED高端電視，擁有萬級背光分區。此外，還有全球57吋8K曲面MLED電競顯示屏、全球尺寸的G12光伏單晶矽片等等。
其中，不少産品已在全球市場上得到用戶檢驗。比如，今年年初就有一位科技博主Linus，費盡心思從中國“偷運”了一台115吋電視到美國，拍攝了開箱體驗視頻，發到了YouTube頻道上，播放量已超過800萬次。
這款115吋整塊屏幕無拼接的全球QD-Mini LED電視，正是出自TCL，它的售價比起其他品牌的一款尺寸相近的110吋Micro LED電視，大幅降低，讓美國網友們驚呼“crazy”。
類似的用戶體驗，每天都在全球各個角落發生。2023年，TCL電視銷量達2526萬台位列全球第二，2024年上半年在歐洲市場出貨量同比增加40.1%。2023年，TCL華星電競面闆市場份額穩居全球第一，TCL中環光伏晶體晶片市占率穩居全球第一。
今天，人們已經習慣 看到 TCL 活躍于 全球化舞台 之上 。 但很多人還沒有意識到，這一切其實發端于一次大膽的“走出去”：
2004年，TCL出手收購法國湯姆遜彩電業務，完成了中國企業第一次兼并“世界500強”的“壯舉”。随後，TCL躍升為全球彩電，卻很快急轉直下，慘遭業績的“滑鐵盧”。以至于有的商學院一度将此次國際并購視為“失敗”的案例。
然而， 在20年後從另一個角度重新回看這一曆史進程，其長期價值更完整地浮出水面 。
蘋果創始人史蒂夫·喬布斯說過，人不可能從現在的點看到未來，隻有回首時才能看清來龍去脈。“我憑着好奇心和直覺所做的大多數事情，結果被證明是無價之寶”。
事實上， 如果沒有 20年前 面對 全球化的 “奮力一躍”，也許不會有今天的TCL。 近兩年，不少商學院也逐漸意識到這一點，重新審視這一案例。但TCL的故事，以及它随後的進化之路，還遠遠沒有結束。
在中國企業全球化 的“血與火” 征程中， 它将 不斷 被 重估，給人 們 帶來 新的啟發。
至暗時刻 2004年，剛剛上市的TCL集團連續出手，收購了法國湯姆遜公司的彩電業務、阿爾卡特公司的手機業務。兩家公司都是彼時的世界商業巨鳄。湯姆遜更是占有12%的美國市場和8%的歐洲市場，的行業巨無霸。
這場跨國并購直接讓TCL從一家中國市場為主的公司，延伸到歐美發達國家，一躍成為全球的彩電生産商。但想象中跨國整合帶來的協同效應，卻沒有如期出現，反而讓TCL陷入了意外的虧損之中。
現在回頭看，虧損的原因複雜。比如對并購的困難預估不充分、跨文化沖突等問題。
但最留給TCL最刻骨銘心的教訓，還是技術疊代帶來的決定生死的影響。這場并購的時機，恰好趕上了顯示技術從CRT顯像管向LCD平闆的切換。TCL大大低估了新舊技術轉換的速度，原以為需要5年到10年才能完成換代，實際僅僅用了3年。
處在這樣的劇烈技術變革期，TCL擁有的CRT和背投等技術優勢化為烏有，于是連續兩年 巨虧，命懸一線。 關鍵時刻，“TCL創始人、董事長”李東生帶領TCL進行了深刻的反思，他親自撰文《鷹的重生》，鼓勵共闖難關。直到2007年，TCL逐漸走出低谷。
變革突圍 剛剛走出風暴時，就有人問過李東生，如果再選一次，還會不會做這場國際并購項目呢?他的回答是：
“ 肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好！" 這是因為，全球化是中國企業的必由之路。2001年中國加入WTO之後，對于電子産業而言，國内國際市場迅速統一，中國企業必然面臨全球競争。李東生說，“這種強烈的危機感，驅動我一定要往外走，在海外開辟市場。隻有内線和外線作戰結合起來，才有可能在未來經濟全球化的競争中建立優勢”。
20年前的國際并購，讓TCL經曆了生死輪回，但換一個角度來審視，全球化本身并不是問題。“失敗”的并購帶給TCL的啟示，恰恰在其後來轉型升級的進程中，發揮了關鍵作用。
首先，最早深入歐美主流市場的TCL，以極快的速度完成了全球化運營布局，為深入推進本土化運營奠定基礎。這件事情的極端重要性，一直被大大地低估了。
事實上，對中國品牌來說，想要進入美國、歐洲主流市場是極為困難的。TCL憑借對湯姆遜彩電業務的并購，先行一步到歐美市場紮根，率先實現了本土化生産、經營，創造了稅收、就業等，“嵌入”到了當地社會。
比如，TCL波蘭制造基地，就是當初從湯姆遜接收過來的。經過多年發展，這座工廠的年産能已超500萬台。平均每5秒鐘有一台電視機下線，産品3天内就可運達歐洲所有國家。工廠每年為波蘭創造豐厚的稅收，本地員工的穩定性也很高。
TCL波蘭制造基地
墨西哥制造基地MASA工廠也類似，是當時從湯姆遜手中收購來的。MASA工廠位于華雷斯，毗鄰美國得州城市埃爾帕索，這裡主要組裝65英寸以上大屏電視，供應美國市場。随着産能壯大，TCL在美國的市場份額，逐步提升到第二位。
目前，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大主體已經在越南、墨西哥、波蘭等國家建立了46個研發中心、33個制造基地，銷售機構遍布160多個國家和地區。随着近幾年“逆全球化”的潮流來襲，各國的市場保護主義擡頭，這樣的經驗和布局，越來越凸顯出巨大的現實價值。 它不僅幫助TCL突破了關稅壁壘，也由于在當地建廠、當地用工、當地納稅，形成了牢固的利益共同體，韌性極強。近幾年全球宏觀環境持續變化，TCL的生産和業務沒有受到太大影響，主要就是因為全球化和本土化結合得很好。
全球化即本土化，這是TCL深耕歐美20年來的一個深刻體會。 這樣深遠的布局，如果沒有當初并購湯姆遜形成的基礎，會困難得多，變數更大、耗時更長。
技術突破 更為深遠的價值，還在于這場國際并購為TCL下定決心進入上遊更高端的領域，創立TCL華星，提供了堅實的市場支撐和必要的技術認知。 正是憑借TCL華星，TCL才真正系統性地提升了技術能力，從靠成本效率和營銷立足的終端電子産品制造商，進階為靠核心技術驅動的科技制造公司。
要知道，當年收購湯姆遜的彩電業務，其中一個重要的原因，TCL是看中了其雄厚的技術積累，包括擁有彩電、彩管、影像顯示技術等專利3.4萬種。但在呼嘯而來的技術疊代浪潮面前，原有的技術路徑和積累迅速化為烏有。
LCD替代CRT，給了李東生沉重一擊，但也堅定了TCL殺入上遊核心零部件産業的決心。 李東生曾總結說：沒有當年兩大并購，就沒有TCL加速全球化的大格局，也沒有開拓半導體顯示行業的基礎，這是并購給我們帶來的的戰略價值。
2009年，李東生做出決定，力排衆議，上馬TCL華星項目。這個項目投資245億，相當于TCL的總資産規模，一上來就直奔LCD産業8.5代線，而且是依靠自組團隊、自主建線，難度極大。不成功，則成仁。 此時，憑借國際化并購而獲得的全球市場份額，就成了TCL手中的關鍵“底牌”。李東生判斷TCL華星這一仗有七成勝算，因為“TCL彩電銷量就能夠消化一個8.5代LCD工廠産能，市場風險是可控的”。也就是說，即使TCL華星沒有任何客戶買單，單單TCL的訂單也能活下來。事實上，TCL華星做到了當年達産，當年盈利，堪稱“奇迹”。
李東生在接受《财經》采訪時表示，創立TCL華星後，才體會到隻有深入高科技、重資産、長周期的行業，才能培養自身的核心技術能力。這種能力不是靠投資就能獲得，必須在激烈的市場競争中逐步錘煉。“TCL華星的成功，帶動TCL終端業務擺脫了單純依靠成本效率競争的模式，增加了技術驅動的新引擎。” 全面掌握LCD并形成了全球競争力之後，TCL在技術突破的路上狂飙突進，一路披荊斬棘。尤其是在Mini LED技術産業化進程中，取得了重大的突破，定義了當前主流顯示路線。探索印刷OLED技術路線，更是擔當起中國顯示産業面對技術疊代沖擊的使命。
TCL工研院早在2006年就對Mini LED技術開始了理論研究。2014年正式開啟應用落地研發。2016年階段性成果 X1産品上市。2019年，TCL推出全球Mini LED電視。2020年TCL拿下全球Mini LED産品90%的銷售占比，占據全球顯示技術領跑者地位。
在OLED顯示技術領域的探索上，TCL華星獨辟蹊徑，開創性地選擇了印刷OLED生産工藝。相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以将材料利用率提高到90%以上，同時生産成本更低。這一探索，全世界都沒有先例。
TCL對印刷OLED的探索，對中國顯示行業同樣意義深遠。 李東生提出“未來将要像印刷報紙一樣生産面闆”。站在又一次顯示技術疊代的前夜，TCL不再是以追趕者的姿态，而是作為引領者的角色，深入了顯示技術的無人區。
沒有人能預言技術變革的未來，但經曆國際并購挫折的TCL，對全球技術疊代理解愈加深刻，從而堅定了技術創新和産業升級的方向。
重估價值 在柏林IFA百年盛會上，TCL全面展示了綜合科技創新實力，全球化水平超出很多人的想象。從1999年進軍越南算起，TCL出海已經25周年，累計服務用戶超9.6億。2018年至今，TCL的彩電銷售已位居全球第二，其中海外市場銷售占2/3，營收和利潤都超過國内。據GfK數據統計，TCL電視零售量在法國、瑞典排名第二，在西班牙、捷克位居第三。
要看 懂TCL 全球化的前世今生，必須 用 曆史的眼光、長期的價值标尺。 20年前的縱身一躍，跳向大海拼命學習“遊泳”，給TCL帶來了深入骨髓的全球化基因。正如李東生所言，“我們差一點當了先烈，但我們咬牙挺住了，最後成了先驅”;“曆經磨難，我們這個項目也算是成功”。
曆史是的老師，但曆史往往需要經過歲月的風雨才能看得更清楚。畢竟，先行者的探索是無價的，他們深一腳淺一腳，摸着石頭過河，才拿到了中國企業用錢也買不到的經驗和教訓。TCL的成功，讓更多的中國企業，敢于憧憬“世界第一”，以更高的标杆邁向全球化。
今天，中國企業全球化已經是一個必答題，不出海，就出局。站在岸上學不會遊泳，想要出海，不“嗆水”是不可能的。 重估當年的國際并購，就會發現，TCL穿越20年的全球化之路，證明了一個硬道理：
隻有勇敢“跳下水”，親身經曆驚濤駭浪，才有可能創造屬于自己的大航海時代。
參考資料：
[1] 《TCL美國征戰記》，秦朔朋友圈.
[2] 《TCL：制造業轉型升級之路》，長江商學院案例中心.
[3] 《全球性經營能力從哪裡來?》，南風窗.
[4] 《萬物生生，因變而興——兼評TCL的變革40年》，秦朔朋友圈.
[5] 《TCL 創始人李東生：40 年穿越周期的啟示》，極客公園.
[6] 《誤判十載，再次入選商學院案例，這家全球化企業走出經典産業升級之路》，圍觀商業.
[7] 《刷新中國制造》，财經.
[8] 《TCL，一個全球化符号的二十五年》，飯統戴老闆.
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