海爾智家海外持續增長的“内生動力”是啥？

　　矽谷投資教父，Paypal創始人彼得·蒂爾曾經這樣形容他眼中的商業世界：

　　“沒有人知道，這裡的每一刻會不會在未來重演，身處一個動蕩多變的時代，可以确定的，就是未來的不确定性。”

　　某種意義上，在市場這片遍布迷霧的海域，企業的航行軌迹，也正是這樣一個穿越不确定性，尋找穩定價值的過程。

　　這一點，在後疫情時代中表現的尤為明顯。

　　看似平靜的全球商業格局下，變幻不定的原材料、海運價格，起伏難料的疫情、彙率走向，和日益收緊的貿易保護，猶如水面之下湧動的暗流，為出海企業增加了重重風險。

　　然而，同樣位于暗流之中，有的企業卻能夠憑借價值的錨點穩住航向，甚至逆流而上。身為中國品牌出海代表的海爾智家，就是其中之一。10月29日晚，海爾智家發布了2021三季報，報告期内，海外市場收入同比增長16.8%，經營利潤率再提升1.7pct，從增長到盈利表現，都保持了一貫強勁的活力。

　　相較于一次報告期内的出色表現，更值得注意的是，宏觀來看，這一品牌的發展趨勢已經呈現出了持續向上的走向。那麼，在複雜多變的全球市場中，鑄就這一品牌海外持續增長的“内生動力”是什麼?這一高歌猛進的增長态勢又能否持續下去?

　　在深入研究海爾智家的戰略布局後，後者的答案或許是肯定的。

　　盡管外部的環境依然充斥着不确定性，但得益于海爾智家強勁穩固的“内生動力”：的海外并購邏輯，和同樣的場景生态探索布局，海爾智家依然可以從容應對行業風向的轉變，并始終保持前行的姿态。

　　海外并購邏輯是的

　　在古語中，十年被看作“一旬”。而在商業領域中，十年往往更意味着一個時代的蛻變。

　　曾經，興起于十年前的那場海外并購狂潮，一度讓中國廠商的“購物車”裡塞滿了衆多的“海外蛋糕”。

　　然而曆經歲月更疊，這些蛋糕的滋味，或許隻有品牌自己能夠回味一二。

　　畢竟，跨國并購雖然看上去“很美”，但其中卻布滿了荊棘與坎坷。兩個品牌融合過程中的沖突與整合風險，無時無刻不在考驗着國内企業的經營、管理能力。從公開的并購的案例中可以看到，中國企業的海外并購中，大多數都是铩羽而歸，外界将這種失敗普遍總結為文化融合的失敗。

　　這其中，十年前海爾智家并購日本三洋白電産業的案例，則是為數不多值得稱道的樣闆。在海爾智家入局前，三洋處于連續八年的虧損低谷之中，然而并購後的八個月後，三洋便實現扭虧為盈，創造了一個跨國并購的奇迹。如今AQUA已作為日本市場增速最快的品牌，在智能社區洗市場份額達到70%以上。

　　衆所周知，日本大多數企業講究科層化管理。這一制度雖然強調了紀律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。比如說日本每款産品都是精雕細琢的代表，做到，但是你會看到不同品牌産品有千篇一律的面孔，如果隻停留在精細化，隻能夠局限于制造競争層次。而海爾智家打破了日本傳統陳舊的觀念意識，不強調疫情客觀原因，以咬死目标的姿态開拓了包括日本石油公司NEOS等多個新合作方，實現反彈。這樣一來，員工通過改變思維，以創造精神實現了業績增長。

　　但并不是所有的品牌都有這樣的成功。兩年前刷爆流媒體的紀錄片《美國工廠》，就是中國品牌海外并購遇冷的一個縮影。短暫的蜜月期過後，兩家企業的經營拓展，卻受制于文化隔閡，無法真正展開。

　　在過往的中國企業出海收購案例中，諸如此類的失敗案例，其實并不罕見。

　　因此，對企業來說，跨國并購雖然是出海發展的一條捷徑，但是這條捷徑卻充滿着不确定性，多數企業都逃不過“七七定律”，即全球範圍内70%的并購沒能實現當初期望的商業價值，而當中70%失敗于并購後的文化整合。也就是說，并購難，并購後的整合更難。

　　以中國家電産業的海外并購為例，相較于中國家電品牌高效務實的“冒險精神”，歐美日家電企業的決策鍊條往往較長，而且有規避風險的傳統。雙方的結合由于缺乏統一的文化内核，在相當長的一段時間裡，中方企業對于海外家電巨頭的業務虧損都束手無策。

　　然而，海爾智家卻打破了“七七定律”。不僅是日本的案例，在并購GEA後，其過去四年連續保持兩位數增長，是美國增長最快的公司，并連續四年被評選為年度智能家電公司，不僅在智慧領域行業和對手，還被認證為美國工作場所之一。在前不久舉行的《财富》世界500強峰會上，海爾智家副總裁李攀描述了并購GEA的變化：“2016年，海爾智家并購GEA時，營業額不到60億美金，今年預計會突破100億美金。當時我們并購時，洗衣機負責人認為洗衣機虧損嚴重，建議把該業務賣掉，現在洗衣機反而成為GEA家電裡最掙錢的産業之一。”

　　同樣的故事也發生在FPA和Candy身上。并入海爾智家後，FPA将人單合一以及支持它的系統和運營方式引入 FPA 并與 FPA 的文化聯系起來，他們發現離客戶越近，那麼看到新興趨勢、新想法的機會就越大。得益于此，并購後的FPA收入、利潤均創曆史新高，穩坐當地白電市場第一。

　　同時，并購後的Candy公司員工意識與工作方式不斷發生積極轉變。每年的12月23日-1月6日是意大利的聖誕年與新年假期，在休假文化非常出名的歐洲，Candy的員工卻利用這段時間主動制定2019年的目标、時間節點和詳細的路徑分析。這使得海爾智家在并購Candy後，第一年即扭虧為盈，如今以占據互聯網家電第一份額，9月意大利Candy洗衣機銷量份額市場第一。

　　在旁觀者眼裡，海爾智家能夠打破這一魔咒的關鍵，就在于其的海外并購邏輯。大多數企業的國際兼并都是靠管控文化去進行戰略執行與管理落地，而海爾是沙拉式文化融合，即沙拉裡的生菜并不是隻有一種，而是多種多樣的，但沙拉醬是統一的。

　　也就是說，在海爾智家的并購裡，文化是多元共生的，相當于沙拉醬的人單合一，能讓全球任何國家的員工，無論什麼民族、膚色、語言，都能夠統一到為用戶創造價值的目标上來。

　　而這一理念之所以在不同文化背景下都能被接受，是因為任何國家、民族、文化，有一點是共通的：每個人都希望得到别人尊重，都希望發揮自身價值——人單合一讓每個人變成創客，實現自己的價值。如此一來，無論是美國的個人主義還是日本的團隊精神，都能夠在人單合一下轉化為用戶第一。

　　例如，2020年在疫情突發、美國家電行業整體下滑的背景下，GEA卻罕見實現了營收、利潤同比逆勢兩位數增長。亮眼的數據背後，是GEA的高管們紛紛下到一線參與生産組裝，做起了一線工人。這種管理者累計無償加班15萬個小時的案例，即便放眼美國，也是極其罕見的。

　　同樣的案例還出現在日本。伴随着疫情惡化，日本經濟指數跌入泡沫危機之後的點，各大行業投資停滞，相反作為投資型的社區洗事業卻實現收入同比 2 位數、利潤同比三倍以上的強勁增長。

　　其中，受疫情沖擊最嚴重的餐飲業，日本的便當連鎖Hokkahokka會長則巧妙借助了海爾社區洗的投資回報，實現了良好的業績增長。

　　Hokkahokka會長說：“社區洗的商業模式是生态的，可以帶來業務穩定收益增長。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創業機制，感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經營思路。”

　　就這樣，Hokkahokka把社區洗定為公司未來發展的第二大支柱産業。

　　事實上，不論是美國GEA還是日本AQUA、Hokkahokka，都是見證海爾智家海外并購邏輯落地全球的一個縮影。的人單合一理念，作為海爾智家并購的文化核心，能夠突破不同國家之間的文化差異，在全球落地、生根、結果，充分體現了其正确性和時代價值。

　　場景生态布局探索是的

　　在此基礎上，從貼牌代工的低端價格戰到如今實現高端化引領，海爾智家如何與時俱進，描摹新的價值增長向量?

　　對于這一問題，海爾智家給出的答案，則是的“場景生态”，從結果論看，這一探索已在國内得到了成功實踐。

　　去年9月，海爾智家發布了全球場景品牌“三翼鳥”，從賣産品到賣場景，新賽道開辟的背後，不僅是對萬物互聯時代的呼應，更是對用戶需求的獨到洞察。

　　場景生态，這一的“增長曲線”在海外同樣得到了認可，海爾智家的“護城河”正在不斷加寬加厚。

　　以一衣帶水的鄰邦日本為例。在日本AQUA社區洗，海爾智家的場景生态正在構建人與人、人與物、物與物間的連接。

　　在這裡，用戶不僅可以享受24小時自助式洗滌烘幹服務，家中難以清洗的窗簾、床單被套、羽絨被、毛絨玩具等大件物品，都可以實現快速洗滌與烘幹，一客一桶隔離洗衣的方式也不用擔心交叉感染。

　　在這裡，用戶隻需将衣物放進AQUA洗衣機，打開手機APP就能以全視頻直播的形式看見衣物洗滌的全過程，在洗衣完成後，在手機上即可完成支付。

　　除了“拇指尖”的操作，AQUA社區洗通過IoT系統，有效提升了洗衣效率。換言之，用戶可通過手機APP查看機器空閑情況，洗衣結束後還會收到提醒短信，減少排隊時間。

　　而抛開洗衣場景，AQUA社區洗的場景價值仍在不斷延伸。不同于僅以洗衣為基礎服務的傳統洗衣店，AQUA社區洗還與便利店、加油站、藥妝店等實現了異業聯盟。也就是說，消費者在吃飯、購物的同時也享受智能洗衣服務。

　　數據作證場景生态的價值，用戶的投票佐證了一切。數據顯示，日本AQUA社區洗收入同比2位數、利潤同比三倍以上增長，以70%以上的份額占據首位，中大型冰箱市場也是第一。

　　而AQUA社區洗，僅僅隻是海爾智家場景生态諸多案例的一個。随着海爾智家成套場景化的輸出與應用，例如GEA 的未來廚房、FPA的社交廚房以及Candy的互聯家電等多個智慧家庭套系，正在全球加速複制推廣。

　　事實上，早在2019年CES展會上， GE Appliances就展示了專為北美人打造的6大智慧廚電套系産品。比如PROFILE套系中的微波爐，可語音控制設置，用戶能從任何支持與谷歌Assistant語音助手交互的設備直接與谷歌Assistant對話，徹底解放雙手。而Candy在整合并購後，也加速與意大利最的洗滌劑公司合作，打造洗滌劑生态圈;同時，與當地紅酒商合作，打造類似“酒知道”的紅酒生态圈。

　　不難發現，從中國制造到中國品牌，再到全球品牌，在風起雲湧的全球化市場上，以海爾智家為代表的中國品牌，正在全球落地、生根與結果，這份自信與底氣既是時代所緻，同樣也是企業戰略與實踐使然。

　　毫無疑問，的海外并購邏輯讓海爾智家每一個子品牌都擁有了應對外部風險與環境變化的能力，他們能夠感知變化，搶高目标，做出決策，實現良性增長循環。同時，海爾智家還開啟了的場景生态探索布局，這讓其在保持傳統市場上持續增長的前提下，找到了第二增長曲線。就如20多年前，海爾智家做出自創創牌的布局時，曾遭到一片質疑，但現在卻成為其新的增長點。在上述兩者的疊加下，海爾智家在海外市場就擁有了可持續發展的内生動力，而目前持續增長的成果也驗證了這一點。

　　在可以預見的未來裡，海外将是海爾智家講述新故事的重要落筆點。

　　回首過往，昔年鮮有人走的路，如今已經人潮洶湧，不變的是，穿越層層的風雨與浪潮，海爾智家依然走在最前列。