騰訊湯道生：長期主義者，順大勢，拼優勢

　　數字化轉型

　　在北京大學與騰訊公司戰略合作發布會上，騰訊湯道生罕見分享了騰訊在産業互聯網方面的戰略思考。

　　針對騰訊有沒有toB基因，騰訊會不會造車等問題，湯道生從市場大勢與自身優勢出發，闡釋了騰訊的toB策略與長期價值。

　　對于騰訊來說，湯道生認為：隻要我們看準一個市場，看到它的長期價值，我們往往是能夠堅持到最後的那家企業。

　　以下，請享用～

　　大家下午好，非常高興有這樣一個機會，來這裡分享騰訊在産業互聯網發展過程中的一些思路，以及騰訊作為一個科技企業，怎樣從ToC業務延伸到ToB業務。

　　這十年，甚至更長時間，我們有很多心路和思考，希望能抛磚引玉，引起大家更多的探讨。

　　一、騰訊ToB業務的發端與思考

　　首先，我們為什麼去做ToB業務？

　　回到十多年前，騰訊推出開放平台戰略，我也很幸運參與到騰訊開放平台的建設，這是一個非常重要的轉折點，也是騰訊業務經營模式的一種變化。

　　當時，我們在做QQ空間過程中，開始引入外部的一些遊戲。

　　我們初步嘗試開放支付能力、流量、用戶賬号登錄等，而在擁有了海量用戶之後，這些遊戲所面臨的第一個問題是，如何保證有足夠的服務器、足夠的技術能力去支撐運營。

　　我們也随之開放了很多底層的技術資源，也就是後來的雲服務。

　　其實，就是一個很簡單要解決問題的初衷，我們開始提供雲服務。

　　在這個過程中，我們一開始并不是明确想着要進入ToB領域，一路走來，也是摸着石頭過河。

　　但層的邏輯，是要解決客戶的問題、合作夥伴的問題，然後以這個為基礎，再把我們的能力延展出來。

　　最初雲業務主要服務社交平台，然後向互聯網全行業開放，說實話前期有一些糾結。

　　畢竟，ToC業務規模化的效率更高，人力消耗相對沒這麼大;ToB業務需要做很多前期的投入，包括一些基礎設施的投入。

　　但同時，我們也能看到市場潛力。

　　消費互聯網的市場已經增長到一個可觀的體量。

　　但在企業服務上，尤其是IT領域的企業服務，我們比美國的市場要小很多。

　　同時，國内企業在IT上的花費，大部分是硬件，對于軟件、對于服務、對于一些數字化技術方面的投入，相對是比較低的。

　　這代表着ToB業務當前處境雖然困難，但是未來很美好，發展空間很大。

　　我們也做了很多思考，如果真的要開展這樣的業務，憑借騰訊一家的力量是不夠的，ToB的業務需要深入各行各業，和合作夥伴一起，才能建立完整的解決方案。

　　所以一開始我們做雲業務的時候，也花了很多精力說服合作夥伴和我們一起去做，說服他們相信騰訊對這個業務的決心與投入，确實花了好幾年，才讓大家慢慢看到，騰訊在這件事上是非常認真的。

　　二、從ToC到ToB，騰訊經曆了什麼？

　　ToB業務其實很多特質和ToC很不一樣。

　　不同于C端的标準化方式，B端客戶有大量的定制化需求，商業模式、業務模式也有很大區别。

　　ToC業務前期不一定需要非常大的投入，ToB業務需要做大量的前期投入，甚至有可能一段時間都未必能收回硬件的成本，所以對于财務管理、資金管理有非常大的挑戰。

　　此外還有決策流程也不一樣。

　　企業購買ToB服務，使用方可能是某個部門、某個員工，而審批的決策可能涉及到上一級的預算掌握者，各種流程都跟ToC差異非常大，要真正把這個業務做好，需要有很多新方法、新方式。

　　面對這些差異，我們要怎麼辦?

　　我們做了很多内部的工作調整，比如在2018年騰訊公司第三次組織變革，内部叫930變革，成立了雲與智慧産業事業群。

　　此前，客戶經常抱怨騰訊有N個産品團隊來到他們的辦公室，推不同的産品，非常割裂。

　　這個事業部的成立某種程度是要解決這個問題，通過組織的變革，建立對行業的長期了解。

　　同時，作為一個統一窗口，後端會聚合不同的産品，甚至把合作夥伴的一些産品也整合進來，打造行業解決方案。

　　此外，我們在組織上做了非常多優化，并且在不斷疊代。

　　例如，财務合同管理，原來ToC的業務真的不需要這麼複雜的流程，後來企業内部經曆了一個很大的調整，來适應新的業務模式。

　　今天，CSIG(雲與智慧産業事業群)有超過1萬名的員工，服務了很多行業和産業，信息流通變得非常重要。

　　因為ToB是高度協同的業務模式，甚至我們要把很多信息與合作夥伴同步，跟交付的夥伴、集成夥伴對齊，所以我們中台的搭建、知識庫的建立，就成為一個重要的工具。

　　在文化上面，我們需要從原來騰訊所倡導的用戶導向、用戶價值轉到客戶的口碑，在這個過程中，要平衡好用戶和企業客戶的價值。

　　整個ToB業務是高度依賴合作夥伴的配合，所以我們很強調協作、擔當和建立生态。

　　同時，我們也強調創業精神，我們是在進行一次内部創業，做一些原來沒做過的事，建立之前不具備的能力。

　　三、大勢與優勢：

　　産業互聯網的基本戰略邏輯

　　我認為任何一個企業，當它在面臨市場的變化和大時代的機遇時，最基本的一個戰略邏輯，還是順“勢”而為。

　　第一，要看清市場的大趨勢，第二，要發揮自身的優勢。

　　從大趨勢角度看，産業數字化毫無疑問是今天大家非常關注的大機會，數字化意味着我們面臨一個信息爆炸、數據爆炸的時代。

　　數據代表什麼？數據代表可度量，度量意味着可優化，這是數字化浪潮一個基本邏輯。

　　另外，數據資産越來越多，怎麼确保它的安全，這也是非常值得關注的一個點。

　　ToC業務可以說是應用業務，ToB業務更多是發展成一個平台産品，以技術賦能我們的主要業務，支撐合作夥伴在上面打造應用，這對信息安全提出非常高的要求。

　　此外，國家對新基建的重視、對信創産業的發展，也意味着市場機會的出現。

　　回到騰訊的自身，雖然在行業裡面有很多人都在開展ToB業務，但騰訊還是很清楚，不能跟别人做一模一樣的東西。

　　騰訊的優勢在哪兒？

　　第一，是C端的連接。

　　我們從開始擁抱産業互聯網就很明确，要以C端的連接作為一個優勢來服務我們的企業客戶。

　　更加根本的邏輯，幫助我們的企業客戶服務他們的終端用戶，如利用企業微信、微信小程序、公衆号、支付以及QQ等連接工具。

　　我們以C2B作為主打戰略，幫助企業客戶充分利用他們在線下的資源，與線上運營打通。

　　比如，我們幫助服裝行業的店員，通過數字化工具做線上經營。

　　同時還要把庫存等系統打通，把線上運營與線下客戶進行連接，通過企業微信、微信群等工具持續運營，而這個場景裡完成的交易，也會反饋到他們的KPI裡面。

　　我認為數字化不僅僅是怎麼部署數字化工具，還要回到業務經營的層，通過資源分配來重構數字化時代的運營模式，才能真正達到轉型的效果。

　　第二，在多年服務海量ToC用戶的實踐中，我們确實也沉澱了很多能力和技術。

　　我剛才提到，騰訊是從原來做應用，一步一步走到做平台、做操作系統，雲就是一個分布式資源的操作系統。

　　網絡安全我們也是做越做越深，既有攻防的能力，也有推出基于安全領域的大數據産品，來做數據安全。

　　同時，我們還要努力往技術的上遊走。

　　我們不僅要按照國際标準做技術實現，下一個階段我們需要在國際領域，在更的産業位置上定義标準和産業行業，這是我們需要一步一步走下去的方向。

　　第三，是企業服務的能力。

　　行業化的組織，怎麼通過生态最終給到客戶完整的服務，是需要時間去建立的。

　　我剛才提到，騰訊其實經曆過從産品驅動轉型到行業驅動的管理模式，CSIG在不斷建立對行業長期了解的同時，也有統一的固定界面去服務我們的客戶。

　　這個組織底層是各種技術能力、産品能力，在中間疊加服務元素，其中有很多是通過合作夥伴來豐富完善的，最終會在上層呈現給客戶。

　　四、有所為有所不為：

　　産業互聯網的堅持與放棄

　　做任何業務需要找到自己的定位，需要有清晰的戰略，這是有所為有所不為。

　　在大會之前，我們做了一些交流，提到騰訊會不會造汽車，我可以斬釘截鐵地說，騰訊不會做硬件的部分。

　　如果大家了解騰訊的經營邏輯，在八年前也有很多人會問，騰訊會不會做智能手機?

　　其實我們有過很深入的讨論，最終我們覺得騰訊的能力還是在連接，如果去做硬件，可能會失去作為一個連接器的定位和價值。

　　我們清楚“連接”是騰訊的核心，在很多業務領域，我們都會選擇做好服務這一層，适配各種硬件系統。

　　比如手機，不管什麼手機都可以找到我們的服務。

　　再比如在汽車領域，我們也不會造車，但是會去做好汽車領域的數字化助手，比如從仿真系統、自動駕駛能力，到車廂内的車載微信、音樂，再到去幫助OEM廠商做好營銷和CRM，包括車後、售後服務等。

　　我覺得騰訊可以通過軟件能力、服務能力、ToC能力來給予行業支持。

　　在疫情期間大家經常用的騰訊會議，是另外一個例子。

　　如果你了解傳統的會議系統，其實是軟硬一體，而且系統之間往往是不連接的，大部分還非常昂貴。

　　騰訊做會議采取不一樣的模式：我們不做硬件，我們可以做兼容不同硬件的軟件系統。

　　如果大家回想一下當年的計算機市場，從主機、微型機都是軟硬一體。

　　到後來的PC時代，有Windows跨很多硬件的操作系統，很多廠商去做非常經濟型的硬件，而且相互競争把價格壓下來，同時把規模做起來，這是一個大的行業轉折。

　　我們相信在會議系統領域，我們也在經曆同樣的一些變化，騰訊雖然現在做軟件系統，目前并不是一個非常高收入的業務，但是我們看到了裡面的價值，希望發揮好連接的作用。

　　五、生态共赢與自我定位：

　　産業互聯網的長期主義

　　産業互聯網時代，各個環節的專業知識越來越精深，也越來越垂直細分，需要行業知識和數字技術知識的雙向協同，沒有哪家企業能夠擁有自身發展需要的所有能力和知識。

　　那麼，怎麼做好生态共建?

　　其實也沒什麼秘密，就是搞清楚怎樣定位，與合作夥伴實現共赢。

　　有很多SaaS的廠商，大家通過一年多的合作，深深感受到騰訊在開放生态經營上，是真心給到合作夥伴很多商機，同時提供連接的工具，讓企業将應用整合起來，能夠有效節約成本。

　　所以，我們會堅持走産業生态的模式，需要合作夥伴共同提供服務，不斷完善能力。

　　早在90年代，我看過不少ERP(企業資源計劃系統)實施的工作，非常繁瑣，尤其是要把不同廠商的ERP應用、HR應用等連在一起，這個工作無比巨大，而且失敗率很高。

　　所以，今天我們希望能夠通過雲、SaaS中台的能力，将不同的行業應用連接起來，最終讓客戶能夠便捷地使用。

　　那我們應該如何面對未來?

　　例如在碳中和這樣大的行業機會面前，我們該怎麼樣做?

　　作為一個企業，我想不是簡單從宏觀角度去設定自己的定位和目标，最終還是要回到需求——我們的客戶到底面臨什麼樣的問題?要解決什麼問題?

　　有很多時候，我們會看到一些行業階段性的浮躁，資本市場對某些行業的追捧。

　　但作為一個企業的經營者，如果不斷靠補貼把規模做大，到底是不是一個長期的邏輯呢?如果潮水退了，将來豬不能再飛的時候，該怎樣面對這樣一個行業環境呢?

　　其實按照騰訊做業務的模式，一般不會高舉高打去跟風，有時候有人可能會覺得騰訊慢半拍。

　　其實騰訊有自己的經營邏輯：隻要我們看準一個市場，看到它的長期價值，我們往往是能夠堅持到最後的那家企業。

　　例如，騰訊早期做音樂，當時沒有人願意花錢去買版權，但是我們很早就看到内容的價值，而且堅持了十幾年後才找到商業模式，市場環境才對IP越來越尊重，用戶的付費意願慢慢起來了。

　　我覺得，對于一些有價值的事情，企業需要能夠以長遠的眼光堅持去做，不管外部的資本市場如何變化，都要有很好的心态去看待變化。

　　其實，一個企業之所以能夠長期經營，就在于在堅持的過程中積累了實在的能力，企業的最終商業價值體現在給客戶提供什麼價值。