疾行中的華為雲

　　時針撥回到半年前,2019年6月29日下午,70後華為雲業務總裁鄭葉來面向雲BU在全球的幾千名員工,用華為辦公協作工具WeLink做了一次直播,不僅講話,還回答了數個線上提問。

　　彼時,距離華為在5月16日被美國列入實體清單剛剛一個多月,外部客戶對華為雲是否能繼續提供連續穩定的雲服務仍有疑慮,内部員工對5.16之後華為雲的發展方向也不甚清晰。與此同時,在組織結構上,IoT、視頻、WeLink、私有雲等業務和團隊剛被劃進了雲BU;在市場上,盡管在2019年第一季度,華為雲沖進中國公有雲服務市場前五,增速最快,但分析師報告還沒有公布,很少有人了解華為雲的發展狀況。

　　“我做直播是告訴我們團隊内外部發生了什麼,沉下心來沉住氣,堅毅前行。”鄭葉來在接受媒體采訪時回答,他進一步說:“這一切(做新業務面臨的挑戰和困難),我在Cloud BU成立的時候就想到了,2017年底的Cloud BU晚會,我就跟大家說要“沉下心來沉住氣,堅毅前行”,将有兩年非常艱難的挑戰,這全部都是預料之中。”

　　在這種情況下,鄭葉來反而更加冷靜。相較于“沖”速度,他的團隊更看重底座的穩固性,以及能否真正為客戶提供價值。

　　沿此思路,華為雲在2019年進行了一系列變革,包括業務整合,與生态夥伴一起深入行業,為客戶帶去有業務增量價值的解決方案。一名重要合作夥伴評價,華為雲今年“使的力氣很大”。

　　相較于兩年前遭受内外部雙重質疑的境地,現在,鄭葉來可以自信地說:華為雲已經邁入了成長的快車道。

華為雲業務總裁鄭葉來

　　動蕩中疾行

　　與外界猜測不同,5.16美國禁令後,進入戰時狀态的華為雲,發展速度比“和平時期”反而更快。

　　首先是華為集團内部對雲業務戰略達成共識。已經不用争論和質疑,幾乎在一夜之間,華為的海外業務都切換到自家底座——華為雲。

　　此前由于國際化運營,華為消費者業務和運營商業務的海外業務,有少部分跑在亞馬遜AWS及海外運營商的雲平台之上。IT圈自古信奉自己的狗糧自己先吃,華為雲在2017年發力後,自然希望集團的業務能逐步遷到自家平台上。但在5.16之前,某些業務因為動力不足,遷移進展緩慢。鄭葉來急也沒用。

　　5.16事件成為助推器。包括任正非在内的華為管理層深受觸動,公開對雲業務表示支持。體量龐大的既有業務,如擁有幾億手機用戶的華為消費者雲服務,現在也跑在了華為雲上。

　　與此同時,由于運營商發展策略調整,華為雲最早在拉美地區與海外運營商Telifonica合營的5個站點—墨西哥、智利、阿根廷、巴西、秘魯,逐步換成了華為雲品牌。由此,華為雲成為全球雲廠商中在拉美布局最完善的一個,壞事變好事。很多去拉美發展的中國企業也有了一個自然的選擇。

　　而在中國香港及新加坡,華為雲正在緊急擴容。東南亞是很多中國企業出海的第一站,對雲的需求也較大。鄭葉來稱,尤其最近半年,很多互聯網企業的海外業務都選擇了華為雲。

　　錯綜複雜的國際局勢,讓阿聯酋、俄羅斯等國家意識到數據主權的重要性。動蕩之中,華為雲在海外還發現了一種新的商業模式:借助早年在海外做合營雲的經驗,再加上自己的軟硬件技術底座,包括AI等技術,華為開始為這些國家的企業提供雲計算技術支持,幫助他們發展公有雲。

　　在海外業務貢獻高增長的同時,國内市場貢獻了值的增長。其實在5.16之前,華為雲的發展提速已有迹象:在第三方調研機構IDC發布的《中國公有雲服務市場(2019年Q1)》報告中,華為雲沖進前五,營收增長超300%,成為增速最快的雲服務商。在IDC發布的Q2報告中,華為雲IaaS+PaaS整體市場增長超過350%,在Top廠商中增長最快,尤其是華為雲的IaaS市場份額上升到6.7%,超越AWS,排名上升到第4名。

　　5.16之後,在短暫的調整期之後,無論是互聯網業務,還是數字政府業務,華為雲都保持了極高的速度。

　　華為還提速了發展鲲鵬産業的步伐,這在複雜的國際局勢下,受到了部分政企客戶的歡迎。實際上,早在幾年前,華為就基于ARM架構開始了鲲鵬芯片和系統的研發,并啟動了生态的建設。在華為首批鲲鵬合作夥伴超圖軟件戰略夥伴中心總經理胡雁的印象中,5.16之後,華為對鲲鵬産業的目标更明确、節奏也更快。

　　7月,華為輪值董事長徐直軍在北京宣布,計劃未來5年投資30億元支持鲲鵬産業生态建設和發展。華為雲也同時宣布,基于鲲鵬處理器,推出鲲鵬雲服務和解決方案,開啟雲上多元算力時代。華為也由此具備了從芯片到服務器再到雲平台的全棧自主創新能力。

　　在随後的2019華為全聯接大會上,華為雲一口氣發布了69項鲲鵬雲服務和解決方案,宣布與合作夥伴打造基于X86+鲲鵬+昇騰的多元算力雲服務新架構。“華為并不是要用鲲鵬替代X86。在華為雲,鲲鵬雲服務也是華為雲的一部分。我們的原則是讓合适的工作流跑到合适的計算平台上。比如,鲲鵬雲适合容器、函數計算和大數據分析。”華為雲CTO張宇昕對媒體說。

2019華為全聯接大會發布69款基于鲲鵬的雲服務

　　這一系列動作之後,盡管華為雲至今未對外公布過營收,但在第三方調研機構公布的國内廠商排名中,華為雲已正式跻身國内公有雲第一陣營。

　　其實華為内部也有人緊盯着營收,數字在華為公司是一個很奧妙的角色。“别人對你的業務不認可時,他就天天挑戰你的數字。數字是最容易挑戰的。”鄭葉來輕描淡寫地說,他本人并不關心數字和排名。 但關于第三方雲收入排名,有内部人士稱,華為雲對營收的統計标準與很多雲廠商不同,比如涉及私有雲部分,服務器等硬件收入均要被剔除,華為雲隻留軟件部分。曾有個5000萬元的政府數字化轉型項目,劃到公有雲營收的隻有不到600萬元,且雲服務還要按5年計收入,最終計入當年的隻有100多萬元。就不要說那些傳統的上億的大單,因為還沒有完成交付,收入也統一被計為“零”。

　　但是鄭葉來還是堅持自己的觀點:數字并不是最重要的。華為管理層已經認定,華為雲走在了正确的道路上。今年9月的華為HC大會期間,他在接受采訪時曾主動提及,任總叮囑他投資不要太保守,光纖要多埋一點。

　　鄭葉來将其歸因為“華為雲坐穩了”:國内外市場推進提速,國内政企市場幾乎所有招标中,都會有華為雲的身影,“在外面是有聲音了”、“任總的支持在華為很重要”。

　　合作夥伴恒馳總經理周子明回憶,3年前剛跟華為雲合作時,合作夥伴其實比較痛苦,因為華為雲的品牌不夠響,所以标杆案例很難打,業務推動特别慢。 而今,華為雲已經開始向内外證明自己。

　　重新思考“價值”

　　走在正确的方向上,并不意味着證明題的完結。擺在華為雲面前的第二步考驗,與“價值”有關。

　　華為雲人工智能領域總裁賈永利曾去上海拜訪一家日企。對方老闆向他訴苦:每天守着一堆數據,但不知道能做什麼。原來上一家IT廠商為日企設計了數字化轉型方案,建起了好多個大數據平台,但老闆後來發現:花了很多錢,天天在那運算,結果就畫了些報表出來。“難道我就為了這幾張報表嗎?” 最近兩年,不論是阿裡在打造的新商業操作系統,華為提出的Cloud 2.0,還是騰訊正在推進的産業互聯網,類似調整都指向同一個信号:在企業數字化轉型的浪潮中,雲的内涵正在發生新的變化。雲廠商需要思考的是,如何在賣基礎設施之外,真正幫助企業數字化轉型,為客戶的生意和業務帶來增量價值。

　　實際上,華為集團自身也在探索數字化轉型。2016年,徐直軍在當時的華為雲計算大會上提到,由于進行了雲上數字化轉型,由1200多個零件組裝出一輛個性化哈雷摩托,僅需89秒,從下單到發貨從原來的21天縮短到6小時。徐直軍暢想,以後消費者在華為商城下單時,也能根據自己的愛好定制一台手機,而且這個訂單能自動傳到生産線,在制造完成後,又自動通過物流發給消費者。

　　超圖軟件胡雁看到,全球沒有多少家企業能像華為,自身就有那麼多場景可以做數字化實踐、打标杆。“比如,華為在自己的全球園區就做了智慧園區方案,那麼多國内外客戶看了這個先進的園區,可能就會說——我也要複制一份。”

　　除了自身實踐帶來的标杆價值,華為雲也在深入到鋼鐵、能源、醫療等垂直領域,與合作夥伴一起探索雲+AI+5G,如何為客戶核心業務降本增效。“一定是對企業影響非常大的場景,企業自身才有足夠的驅動力,這樣才能長久。”賈永利提到,在進入垂直領域時,華為雲會選取主場景,即能夠産生真正價值的場景。

華為雲人工智能領域總裁賈永利

　　比如在鋼鐵行業,此前有雲廠商的思路是推質檢方案,但在賈永利眼中,煉鋼過程中,燃料質量的提升、軋鋼中熱軋工藝的把控才是鋼鐵行業的難點和價值點。但實現這些并非易事,華為雲正與行業進行很深的合作。例如,華為雲正在做的特種鋼分級,因為不同級别的特種鋼,價差有時高達百倍。定級工作以前完全由人工負責,涉及利益較大,容易出問題。僅這樣一個單點,華為雲已投入小半年。

　　“這個事不是圈起一片地,你亂種一些東西就可以的。最終是誰産生的價值大,客戶就會選擇誰。”賈永利對媒體說,AI落地不能功利,要先圍繞客戶的點做透,做透了就不缺品牌。此前,他們與合成纖維上市公司三聯虹普發布了化纖工業智能體解決方案,“整個生産環節都變了,這才是最本質的。”華為雲也與醫療企業合作,“要求能拿國家CFDA認證的,我們現在已經去報了。” 為擊穿“價值”鍊,華為雲今年進行了組織架構的密集變革。此前獨立的IoT部門、WeLink産品部、視頻團隊等均整合到華為雲。這些調整保證華為雲在業務落地上能夠方向統一,形成合力。

　　以IoT 為例,賈永利說,合并到AI産品線後,IoT定位是服務支撐。如果作為獨立事業部,IoT可能會更多考慮連接數,拼命賣硬件設備。比如一個鋼廠的能源回收系統,如果要通過數據監控,分析能源利用效率,有沒有必要在每個閥門表上都安裝一台IoT設備?圍繞AI的價值出發,可能隻需要2000多個采集點就夠用,但從連接目的出發去設計方案,就有可能裝10萬個。“這筆錢花完,客戶極有可能沒錢再往上做投入。我們見過太多沒有圍繞最終價值,往回牽引的操作。”

　　華為雲對“數據”價值的認知也更為清晰。賈永利坦言,以前太強調不碰數據,但客戶反映說,你們的姿态很好,不過你是沒動我的數據,也沒給我産生價值,數據隻能浪費。

　　2019年開始,華為雲在堅持尊重客戶數據主權的同時,圍繞客戶要解決的數據價值問題給出方案。比如與三聯虹普合作之初,對方說自己掌握了大量數據,華為雲拿模型去測試,發現數據維度不夠,便告知三聯虹普,還要說服其供應商開放數據,否則根本做不成。在匹配客戶訴求基礎上,不能為了把數據做大而做大,也不能拼命給客戶推大數據方案,賈永利認為如何實現數據價值,華為已經有清晰的共識。

　　與此同時,2019年以來,to B市場升溫,政企大客戶成為雲廠商激烈争奪的标的。由于政府及大型企業更青睐混合雲方案,今年華為私有雲的商業化團隊并入華為雲BU。華為雲BU剛成立時,鄭葉來曾堅持不把私有雲團隊劃到雲BU,有過倔強表态:不要私有雲,否則公有雲做不起來,會被帶歪。經過這兩年半的發展,華為公有雲從排名、品牌、影響力都上了一個台階,從客戶需求角度,鄭葉來認為将私有雲合并進來的時機已經成熟。

　　他的觀點是,雲服務是短闆補齊,再打長闆,有一塊短闆,雲服務就會塌下去。

　　雲生态繁衍

　　用友網絡副總裁徐洋有點意外。2019華為全聯接大會期間,某高校博導專門找到他,要做一個訪談。前者受華為重金委托,來調研新時代生态體系到底該如何構建。

　　“華為這個公司的做法很不一樣。”徐洋從這個細節看到,華為考慮得很長遠,重視體系設計和建設,且會借助外腦。

　　包括用友在内的衆多廠商會有一個明顯感受,新的IT底座格局已定,基本就是幾大巨頭的戰場。2019年以來,這幾大巨頭開始拼命搶生态。這也不難理解,雲服務價值的實現最終離不開生态的繁盛,因為所有的雲基礎設施必須要跟着應用走,用徐洋的話說,“沒有應用,客戶光買一堆芯片、服務器、雲,買過去沒用。” 應用落地離不開能力型合作夥伴的聚集。如何發揮“魅力”、吸引合作夥伴加入自己的生态體系,是對所有雲平台的持久考驗。

　　包括用友、超圖、恒馳在内的合作夥伴在選擇華為雲時,除了其擁有芯片、操作系統、數據庫等全棧能力外,還都看中了一個更大的“造夢空間”。在深圳,華為集團輪值董事長徐直軍告訴用友董事長王文京及用友網絡副總裁徐洋,華為即将推出鲲鵬産業,希望用友成為其緊密的生态夥伴。

華為雲鲲鵬淩雲夥伴計劃發布

　　新産業同時意味着新的格局和機遇,也意味着更高層次的技術創新,這和用友對産業發展和服務創新方面的想法相一緻,雙方的合作一拍即合。 恒馳總經理周子明記得,為了向鲲鵬生态遷移,恒馳一方面将原有的軟件平台做适配,另一方面開始尋找适合鲲鵬架構的解決方案,比如分布式數據庫、高性能計算及大數據等應用場景。用友也馬上與華為雲團隊開始适配,其中一項重要工作是推進華為GaussDB數據庫的優化。在合作過程中,徐洋見證了華為資源調動的能力,“隻要我們提了要加人,華為人很快就到位;提出某個人技術不行,華為會馬上派高手過來。”

　　自主軟件上市公司超圖,在兩年多前已與華為做鲲鵬産品的測試和适配,他們開發的地理信息系統跑在華為GaussDB數據庫上。因為合作較早,當今年市場上一出現這方面需求時,雙方就聯合落了多個單。“這個自主開發的付出是值得的,也有回報。方向是對的,我們還會一直持久走下去。”胡雁回顧過去兩年多的投入說。

　　除了鲲鵬外,超圖與華為雲今年在智慧城市項目上已經合作落單、有了收入,正在展開海外業務的測試,目标在東南亞等地聯合落單。

　　決定同華為雲開展戰略級合作後,用友選擇将産品線及大客戶從其他雲遷移到華為雲基座之上,這是一個極為複雜龐大的工程。就在本月,用友的稅務雲和财務雲剛剛完成遷移。華為擅長做toB尤其大B,比互聯網廠商更理解大型企業業務,用友看中的是趨勢,是長期穩定的合作關系。

　　而在國産化浪潮疊加之下,無論用友還是超圖都認為,當下哪怕多元架構的華為雲在一些部分性能還達不到也沒有關系,合作夥伴要給其成長空間,一起成長。這是來自國産企業的信任和支持。

　　恒馳則希望借助雲,完成自身的業務轉型。恒馳此前業務偏硬件。眼看着客戶們紛紛上雲,周子明分析,這種趨勢會催生新的解決方案。如果恒馳在雲上做解決方案的定制和開發,無形中會增加客戶的粘性。恒馳用了近18個月,與華為雲一起做了錦江集團全業務系統遷移到雲上的項目。

　　在鄭葉來眼中,生态的本質并不複雜,無非要解決兩個問題:一是經濟問題,隻要有性價比,客戶慢慢就會選擇你;二是價值分配,讓合作夥伴知道,他跟你合作能掙什麼錢。據說華為内部原本并沒有生态的概念,有的隻是“合作部”。鄭葉來認為“合作部”的叫法不對,意味着以自我為中心。後來,華為還真出現各種以生态命名的業務部門。

　　當下,徐洋坦言,用友和華為正在摸索合作和利益分配機制。“大項目怎麼做,怎麼保證客戶利益,怎麼把雙方團隊的力量使到一塊去。”

　　恒馳總經理周子明觀察,2018年華為雲的生态邊界還有點模糊,當時合作夥伴能介入的機會很少;随着華為雲慢慢識别自己哪些能做、哪些不能做、業務邊界越來越清晰。但他仍然認為,華為雲的步子還是有點小,對生态夥伴的政策力度不夠大。“企業業務要更開放,華為推分布式存儲、數據庫,商業機會能不能也‘分布式’呢?”在周子明看來,華為雲可以扶持幾十家甚至上百家重點夥伴先做起來。現在華為雲還是缺“标杆”——那種跟着它能快速發展、并真正實現盈利的生态夥伴。标杆的現身說法比主動宣傳更有實效,也更容易說服其他廠商下決心投入。

　　這也是鄭葉來當下正在思考的問題。做好價值分配,離不開利他和對貪念的克制。在受訪前的辦公室例會上,他先是放了風:堅決反對擴大業務性外包,要優先考慮是否可以交給合作夥伴去做。預料之内,來自銷售端的反映比較激烈,但鄭葉來聲稱會“鬥争”下去。“我們要明确告訴所有合作夥伴,華為雲會減少外包人力,尤其是交付、持續運營,不應該是華為外包一堆人來幹,我就希望合作夥伴自己來幹,讓他掙非常清楚的錢。”

　　鄭葉來也鼓勵合作夥伴與客戶直接簽合同,然後從華為雲購買資源和服務,集成起來服務最終客戶。不必從華為處轉包、接活兒。他相信,有了長期業務,生态夥伴的服務能力就能慢慢培養起來,最終有利于實現客戶價值。

　　“在華為内部創業的好處就是不用看資本市場的臉色。到2020年你會發現,華為雲會跑得更快、更穩。因為我們一切從業務本質出發,沒那麼急。隻要方向正确,大家對數字就不着急了。”鄭葉來和華為雲的證明題,最需要的還是時間和堅持。