一個人，為何被專業财經雜志《霸榮》(Barron's)、《富比世》等媒體唱衰，卻也是股神巴菲特及國際管理顧問大師力挺的“神級CEO”?
一個人，如何在一間百年企業服務超過三十年，但同時，也深具冒險的靈魂，把百年老店變成新創公司，從近二十年前就布局大數據、智慧制造?
他是伊梅爾特（Jeff Immelt） ，全球工業龍頭通用電氣(General Electric，GE)前任董事長暨首席執行官。
或許你不認識伊梅爾特，但今年63歲的他，是全球最傑出的CEO之一，一位在巨人之後接舵，卻能走出自己的路，把百年企業駛成《彭博商業周刊》(Bloomberg Business Week)口中「一百二十四歲的初創公司」的傑出商業奇才。
他掌舵通用電氣這間曾是全美國第8大、全世界第27大的企業長達16年。2017年退休後，連北美龍頭打車平台優步(UBER)也曾想找伊梅爾特擔任首席執行官，挽救該公司前任首席執行官卡蘭尼克(Travis Kalanick)被迫離職後的窘境。
他挽救了定義了“美國時代”的GE
為什麼這個中年人，讓向來公認有年齡歧視的矽谷公司都搶着要?要知道他的能耐，得先認識通用電氣這間公司。
通用電氣，是美國帶有傳奇色彩的一個工業神話。 它在上個世紀末成立，至今已有127年曆史，是一般《财富》(Fortune)全球五百大公司平均壽命的兩倍以上，并曾位列美國最重要的工業指數──道瓊斯工業指數長達111年，是該指數至今最長壽的成分股。
而且這間公司的創始人之一，是有「發明大王」之稱的愛迪生(Thomas Alva Edison)。現今的通用電氣，便是在1892年由愛迪生通用電氣公司和湯姆森豪斯頓電力公司合并而成。
通用電氣的傳奇不隻在于曆史，更在于其業務之廣闊。 這間公司從烤面包機做到飛機引擎，從再生能源做到金融資産，全盛時期，該公司有約十八個事業群。它曾經連續四年蟬聯《财富》雜志最受尊崇企業第一名，連美國百貨龍頭沃爾瑪和軟件龍頭微軟都隻居二、三。
《華爾街日報》形容，通用電氣定義了「美國時代」;在美國最權威的商管雜志期刊《哈佛商業評論》上，你可以找到超過三千篇跟通用電氣有關的個案研究，這間公司的厚度與層次可見一斑。
但，身為這間傳奇企業的掌舵者長達16年的伊梅爾特，其評價兩極的程度，卻也是商業界少見。
股神巴菲特(Warren Buffett)曾贊揚伊梅爾特是個的管理者，「他具備這職位所需的所有條件，他是極棒的商人，也是個有品格的人。」這位被譽為「奧馬哈的神喻」 (The Oracle of Omaha)的老爺子更以行動力挺，在2008年金融海嘯期間危機入市，投資通用電氣30億美元。
曾入圍《時代》(TIME)雜志百大人物的國際企業顧問大師夏藍(Ram Charan)将伊梅爾特譽為「馬拉松首席執行官」，稱許他領導公司不求短期表現，着眼長期計劃，擁有打持久戰的能耐。
但也是同樣一位伊梅爾特，卻曾被美國專業财經周刊《霸榮》(Barron's)、《富比世》等媒體批評他早該辭職下台。2012年，《富比世》雜志專欄作家亞當哈頓(Adam Hartung)将伊梅爾特選為美國5位「早就該下台的首席執行官」。
掌舵16年，遭逢金融海嘯和911
伊梅爾特如此兩極的評價，其實跟他當年從誰手上接棒，而又是在什麼樣的時間點接棒有關。
在伊梅爾特之前，掌舵通用電氣這艘巨艦的船長，是被稱為20世紀最偉大經理人的傑克威爾許(Jack Welch)。
威爾許畢生推廣的「6個标準差」管理法，成為全球許多企業仿效采用的經營管理聖經。通用電氣在他的領導下，從一艘穩定的大船，進化成迅速擴張、不斷加速的航空母艦，成為上個世紀的企業典範。
但，也是在威爾許的手上，埋下了日後通用電氣面臨諸多挑戰的禍因。
他任内花了超過五百億美元，并購約六百家公司，範圍甚至跨足媒體，而包括通用電氣的金融事業也是在他手上創立。多角化的擴張與并購，讓通用電氣的營收增長了5倍、市值暴增28倍。
到伊梅爾特接棒時，原本是一間工業公司的通用電氣，竟然有7成營收來自媒體與金融等非本業的業務。
債券著名演員葛羅斯(Bill Gross)便曾批評，威爾許時代創下通用電氣每年近15%獲利成長，其實是透過财務杠杆美化後的結果。
2017年伊梅爾特退休離開通用電氣之際，《财富》也評論，通用電氣公司的問題其實不在伊梅爾特，而是企業本質，這間公司的業務太多、太雜，失去核心。
威爾許利用并購快速擴張、利用财務杠杆讓公司越長越大的手法，在金融環境穩定成長時，不會有太大問題，但當金融海嘯來襲，就是通用電氣與繼任的伊梅爾特倒黴的時刻。
如果說，伊梅爾特是近二十年來運氣最差的首席執行官也不為過。
2001年9月，他從威爾許手上接下首席執行官位置的第4天，美國就遭遇了數十年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件，短短幾天後，通用電氣的季報顯示，該公司持續十多年的雙位數成長告終。
但，即使在一個巨人之後接棒，更碰上數十年一遇的金融海嘯與歐債危機等全球系統性風暴，命運多舛的伊梅爾特，卻仍努力在巨人的身影之下，走出一條自己的路。
馬拉松CEO，每周工作100小時
他是一個工作狂，每周工作一百個小時，比「996」的程序員們還血汗。
努力之外，他更是一位能望遠的船長，為通用電氣做了許多富遠見的規劃。在伊梅爾特擔任董事長任内，通用電氣的市值曾接近2900億美元 ，即使放到今天的中國來比，也隻遜于阿裡巴巴和騰訊。
例如，當近幾年，全球大談大數據、工業互聯網等概念時，伊梅爾特早在2001年上任後，就開始讓通用電氣進化成「數字工業公司」(digital industrial company);他設立「通用電氣數字」(GE Digital)，和微軟合作建構一套專門搜集并分析大數據的産業平台「PREDIX」，創造出能預知故障的零件。
另一個例子，是他大力推動通用電氣的國際布局。
伊梅爾特上任前，通用電氣和多數國際企業一樣，服膺「全球在地化」(glocalization)邏輯，也就是将母國的産品規格略微修改，就賣到世界各地。但因為産品并非真的為各市場量身訂做，這種模式無法接觸到新興市場廣大的中低階客群。
為了布局新興市場，伊梅爾特上任後，開始授權通用電氣在各個新興市場的分公司，有更多自主研發産品、銷售的主導權，除了紐約州研發總部，2003年在上海、2004年在印度等地，通用電氣相繼成立研發中心。伊梅爾特甚至每年拜訪中國和印度兩次，而且每次到中國，就親自待在上海的研發中心一整天。可以說，為了了解中國市場，他付出許多心血。
到伊梅爾特卸任前一年，通用電氣的非美國營收達670億美元，占總營收59％，但在2010年，這個數字隻有460億美元、占總營收54％。
他，每十年就自我毀滅一次
他說：「企業想永續經營，方法，是大約每十年就給自我毀滅一次。」
「帶遠見的求變」，讓他不再隻是「威爾許的接棒者」，進而創造出自己的曆史定位。
他在任内，将通用電氣這艘已經迷失在金融、媒體等業務的巨艦，勇敢地轉舵，駛回工業的航道上。
他擔任通用電氣董事長暨首席執行官的16年之間，快刀斬亂麻的處理掉通用電氣多數非工業事業，以及成長趨緩的工業事業。 他讓通用電氣從18個事業群，瘦身到隻剩航天、再生能源與醫療保健等與科技制造相關的本業。例如國内的家電巨頭海爾集團，當年便接手了通用電氣的家電事業。
其中最經典之作，是2016年伊梅爾特大手一揮，把金融資産規模一度高達五千億美元、排名全美國第七大金融機構的通用電氣資本(GE Capital)多數業務從公司中拆售，即使這個部門曾經貢獻通用電氣獲利高達四成。
因為他相信專注。
他曾自述：「在擔任首席執行官之前，我就認為通用電氣不可能同時擅長媒體、寵物保險及制造噴射引擎。通用電氣起家的年代，許多通用電氣員工都相信，好的經理人能管理任何事情。我并不相信這一點。我認為，公司和企業領導人，隻擅長特定事物。」
搬遷總部，他讓GE變初創公司
但精簡的同時，他也為通用電氣找新路，2016年将總部從紐約搬到美國新的科技、生技醫療重鎮波士頓，以吸納更多人才，揮别過去。
種種作為，讓《彭博商業周刊》(Bloomberg Business Week)形容：「通用電氣正成為一百二十四歲的初創公司」。
不過，「走出巨人陰影」彷彿也成為伊梅爾特揮之不去的詛咒。例如，有人批評他不再厲行威爾許奉為圭臬的數字管理，讓通用電器沒能像過往持盈保泰。
同時他看長線的風格，也被資本市場認為伊梅爾特的許多作為難以在短期内評估成效，為投資人帶來回報。
雖然在一個變動的時局，通用電氣這艘巨艦至今仍未恢複上個世紀的輝煌，但伊梅爾特至少在任内，讓公司安然駛過911、金融海嘯兩大讓許多企業翻船的災難，且為通用電氣紮下了今日進軍物聯網、再生能源與醫療生技等趨勢産業的根基，展現出一位商業的能耐與格局。
離開通用電氣後，伊梅爾特曾說，自己最想做的事，就是與年輕、成長中的科技公司一起工作。他更看好物聯網趨勢，認為這是影響未來工業制造的四大趨勢之一，他說，當前的時代是：「如果昨晚睡覺時，你還是一家工業公司，那麼，你今天醒來就會變成一家軟件和資料分析公司」
這位帶領通用電氣華麗轉身，重新回歸工業核心的「神級CEO」，将來還會再創什麼樣的驚奇?全球正拭目以待。
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