今年年初，微信的社交霸主地位迎來挑戰者，而且一下子就是三家——今日頭條張一鳴的“多閃”，快播創始人王欣的“馬桶MT”，以及來自錘子羅永浩的“聊天寶”。
最後能讓人記住的，既不是多閃的那句“這是年輕的時代”，也不是馬桶的“ 我們，換個方式聊 ”，更不是聊天寶的“我們想跟這個世界聊聊”，人們津津樂道的反而是“一個能打的都沒有”的調侃。
但調侃過後，恐怕沒有多少人真正分析過這背後深層次的原因。更少有人關注，2011年至今微信構築的護城河到底有多寬。
不過我們确實能從上述事件得到一個簡單而又荒謬的結論：如今，單憑一張PPT不足以打天下了。
事實上，近些年中國互聯網行業的泡沫就在于，很多所謂的互聯網公司，在這樣一個全球技術發展的瓶頸期，利用中國人口紅利，憑借虛幻唬人的科技概念、邏輯嚴密的商業模式、天花亂墜的營銷話術、設計精巧的産品外殼，揮舞起資本的鐮刀收割了一輪又一輪，周而複始。
從樂視到小黃車，再到錘子手機。 眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。
更可怕的是，最終這些企業失敗的後果和成本，仍要由整個社會來承擔。
從“互聯網企業”到“傳統互聯網企業”
所以我們可以看到，近兩年随着國内經濟增速的整體放緩，以及中國社會由儲蓄社會向消費社會轉變，那些以年輕、活力、創新為基石的互聯網企業，也站到了這個時代的轉折點。
當人口紅利不再，當人們的消費品味和需求提升，當越來越多的人抗拒996，很多此前高速奔跑的企業都不得不面對一個事實，即商業模式層面上的創新已經被發揮到，再增長的動力匮乏。
一些企業因此陷入了發展的“無風帶”，以至淪為“傳統互聯網企業”。也有些企業心有不甘，進行着破局的嘗試、進行了相應方向上的布局。
今年5月17日，小米集團宣布成立大家電事業部，任命集團副總裁王川為大家電事業部總裁，負責除電視之外的空調、冰箱、洗衣機等大家電品類的業務開展和團隊管理。
據了解，小米此次組織架構調整，目的在于落實All in AIoT戰略，全面發力大家電業務，同時以規格來加碼中國市場。
據媒體報道，大家電業務被視為小米AIoT戰略的重要組成部分。一向善抓風口的雷軍曾提出：“未來，小米将會把大家電作為未來10年持續發展藍圖的核心拼圖之一。”
小米從一開始的“為發燒而生”，到的“好看又能打”，再到如今的大家電戰略，“核心拼圖”到底要靠什麼打，還有待觀察。
但也許，從前不久深圳市副市長王立新的一次談話中，可以一窺未來小米們的破局路徑。
他認為，“最近的形勢可以看到，基礎研究對深圳、對中國都非常的重要。我們過去80年代上大學的時候說學好數理化，走遍天下都不怕。今天我們有必要重提那句口号，就是學好數理化，打遍天下都不怕。”
這段話經媒體發布後引發了不少的關注，而之所以引發讀者共鳴，是因為我們在經曆了改革開放-市場經濟-互聯網高速發展之後，突然發現，想要實現更進一步的自我超越，依然要靠腳踏實地的技術儲備與研發，半點都急不得。
即使宣傳口徑與營銷話術包裝得再好，如果企業和他們的産品沒有長時間的品牌沉澱、如果沒有豐厚的技術積累，那麼在這個世界上他們既走不動，也打不動。
從“制造企業”到“物聯網企業”
發卡彎，是用來形容賽車賽道上180度彎角的專業詞彙。賽車手隻要掌握好進彎和出彎的路線和速度，那麼這裡是超車的好地方。
在商業邏輯上，企業在面臨發卡彎時，需要用180度來扭轉以前的傳統思路，而且即使是體量龐大的企業，也要适應小步快跑，不斷創新、疊代。隻有這樣，傳統企業才能在發卡彎實現彎道超車。
因此我們才可以看到，近些年傳統家電制造企業龍頭也在主動擁抱時代，從而在營銷模式上實現對互聯網企業的趕超。
5月24日，以“智造新國潮”為主題的海爾國潮家電節在青島海爾冰山之角盛大開幕。現場，海爾的8大系列智慧潮品、4大智慧套系新品，以及高端成套卡薩帝“指揮家”套系集中亮相，意在為全球用戶提供一站式智慧生活解決方案。
海爾集團副總裁李華剛在接受記者采訪時表示，“很多傳統企業現在保持的是産品思維，而海爾早已是用戶思維。”
對于家電産業來說，過去的産品思維講的就是管控，效率低下。但在用戶思維背景下，原有的框架需要根據用戶需求快速匹配。
因此李華剛介紹說：“整個流程是自上而下實現了對信息網的重塑，徹底打通了任督二脈”。
以人工智能為例，所有智能家居本質就是智能，而在用戶思維指導下，智能的核心應該體現在“主動服務”、“學習疊代”等方面。同時，這對企業的數據量和數據處理能力也有着極為苛刻的要求。
“我們有專門做的大數據的部門，就是要把所有的用戶問題找出來、把所有的數據提煉出來，這需要過去大量的數據沉澱才可能做得到。”李華剛表示。
而在人群定位、外觀設計等方面，海爾也做出了深度考量與精準對應。以互聯網公司偏愛的年輕人群體為例，海爾集團子品牌Leader為職場小白、網紅達人、新婚夫妻、精英青年等人群搭建了全方位的智慧生活場景，産品設計簡約時尚。
從渠道的維度上，Leader此前聯手天貓發起新品孵化計劃，聚焦年輕用戶的購物渠道。據統計，今年1-4月以來，Leader電商全網增幅55%，天貓渠道增幅107%。
年報顯示，2017年、2018年Leader連續兩年銷售實現了30%增長。特别是在2018年，Leader銷售額超過百億，是行業内銷售過百億的年輕家電品牌。
此外，集團的另一個國際品牌卡薩帝在高端市場定位方面更是有着先發優勢。
資料顯示，卡薩帝憑借13年來的成長，通過不斷創造需求、進而滿足需求、提升需求。以用戶交互驅動品牌價值，最終建立起創造用戶需求的高端體系，在行業内塑造出了獨有的“卡薩帝現象”。
而與此同時，一些想要進入家電領域的互聯網公司，還努力掙紮、徘徊在品牌從低端邁向中高端的升級過程中。
李華剛在談到卡薩帝現象時表示，“我們做高端，積累了13年，才有今天的卡薩帝。”正是一個一個真實個體多年默默的付出，為海爾樹立的是核心的行業龍頭地位，構築的是寬闊的護城河。
這種長期的人力、智力，以及真金白銀的投入，不是靠别的企業提的一兩句口号或一兩個概念就能在短期内追趕上的。
此外，在互聯網企業尤為擅長的精準匹配用戶需求方面，海爾的COSMOPlat工業互聯網平台，通過持續與用戶交互，實現了大規模定制，真正實現了需求的數字化采集，以及實體産品的“千人千面”。與之相對，互聯網企業推送給用戶的，往往是千人千面的廣告而已。
海爾的護城河
在商業思維和商業模式全面互聯網化、通過了發卡彎之後，海爾開始直線加速，不斷拓寬護城河。
以智慧家庭為例，海爾從做家電品牌轉型做智慧家庭生态品牌的過程中，在傳統時代做硬件的積累與沉澱可以迅速轉換成智慧家庭的優勢。
衆所周知，互聯網企業講求的核心是“生産高效率、資金高周轉”，這也就注定，它們進入家電行業時也是要通過資本的方式，采用代工、組裝、模仿和複制産品等手段來快速搶占市場。通常家電行業的重資産模式，是互聯網企業所不能承受的。
而這就為今後帶來了幾個隐形問題：首先，提供代工服務的企業不是主流企業，制造和品控上隻能受制于代工廠;其次，制造可以外包，服務卻很難跟上，脫離核心生産線，讓這些企業在後期服務上極為被動，缺少統一完善的服務體系;此外，由于不掌握核心研發技術，互聯網企業開發的産品隻能是拾人牙穢，而不可能開行業之先，形成具有自主知識産權的創新産品。
同時，盡管現在不論是傳統的大家電生産商還是小家電的互聯網企業，都祭出了“智慧家庭”的概念，但市面上仍舊缺乏全品類智能終端、全場景智慧服務覆蓋能力的品牌，絕大多數企業隻能為用戶提供單個産品、單一場景、被動的服務。
這方面，厚積薄發的海爾智慧家庭在成套、定制、疊代等方面有着的核心優勢。
“5+7+N”的全場景解決方案，覆蓋了家庭的每一個空間、每一個與用戶息息相關的生活場景，基于用戶洞察的考量，無疑節省了大量的時間成本，免去了繁瑣的挑選、适配、搭配、調試等過程，可以直接根據需求選擇套系産品，更是避免了其他多品牌産品之間則很可能難以聯通，無法協同的痛點;
在成套的基礎上，海爾智慧家庭還實現産品、方案、場景的自由定制以及功能的可疊代升級。海爾的疊代相當于家裡有一個智慧小管家，讓生活變簡單變省事，越疊代越懂你。例如，洗衣機的洗滌程序、空氣方案的各種使用習慣可以在用戶使用中完成程序更新、自動升級。智能熱水器可以自動記錄用戶的使用習慣，3-5次後就能學會用戶的習慣，不需要用戶再重複。
此外，品牌全球化，更是一個企業硬實力的直接體現。
在這之前，海爾已經做到了全球大型家電10連冠，除了國内的海爾、卡薩帝、Leader智慧家庭，在北美市場，GE Appliances推出“北美版”智慧廚電套系;在日本，AQUA推出信息可視化的高端社區洗智慧産品;在新西蘭，斐雪派克聚焦廚房社交屬性，推出ActiveSmart冰箱、ActiveVent嵌入式烤箱等智慧産品;在意大利，Candy面向智慧廚電市場推出smartsteam等系列烤箱，并計劃在2020年将80%産品做成互聯家電。
而從全球服務網絡來說，海爾智慧家庭相比互聯網企業優勢同樣明顯。海爾遍布全球的營銷和服務網絡，可以迅速轉型為智慧家庭營銷服務優勢。
目前，海爾在線下擁有3500+智家體驗店，包括印度、巴基斯坦、英國等海外地區，對于智慧家庭用戶，海爾可以實現一站式端到端的成套服務。
僅就這一點來說，目前中國絕大多數互聯網企業的智能布局仍主要聚焦在國内白熱化的競争中，自身品牌在海外的影響力較小，海外市場幾近空白。
最後不得不說，海爾一直以來“自以為非”的管理理念，也許才是海爾的那道最堅實的行業壁壘。
正因為在大多數人紛紛膨脹、追求高增長、高收益的時候，海爾用帶有長遠發展的眼光，以創新思維為指導，定位高端市場，優先提出智慧家庭，深耕生态布局，才有可能成為這個時代乃至下一個時代的領軍企業。
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