頭腦風暴，Brain-storming，最初是指精神病患者的精神錯亂狀态，如今則多指無限制的自由聯想和讨論：一群人圍繞一個特定的議題，通過讨論産生新觀點或解決特定的問題，類似于我們中文裡的“集思廣益”。
這曾經是一種非常時髦的議事方法，不再局限于上行下效的指派工作，猶如亞瑟王與他的圓桌騎士一樣，摒棄了地位差異和君臣之别，每個人都是平等的，誰都可以暢所欲言，思想的相互碰撞，最不經意的一句話都可能點燃燎原的烈火，像是南美洲的那隻蝴蝶，煽動了一下思維的翅膀，就能引發一場名為“創新”的風暴。
然而時至今日，“頭腦風暴”經過近一個世紀的發展變革與本土化浸染，可能已經逐漸成為了最不受廣大白領們歡迎的會議模式了。
“上帝說，要有光，于是就有了光”，老闆說，要一個新方案。你抓耳撓腮的冥思苦想，也難以從僵化的思維中再榨出任何一滴創造性的檸檬汁，同行競品的策劃案也早就都抄了一個遍。
于是，你做了一頁ppt，上面隻寫了“頭腦風暴”四個大字，再把十幾個和項目有關的同事關進會議室，逼着他們造幾個看起來“創新”的金點子。寫幾個關鍵詞、畫幾張思維腦圖，大眼瞪小眼的讨論了一個下午，渾渾噩噩的熬到下班，自己也不清楚究竟撞出什麼火花了。
第二天，事如春夢了無痕，自己都開始懷疑那場會議是否真正的發生過...不知從什麼時候開始，“頭腦風暴”變成了一種新的上班偷懶法。
一、集體行動困境——新時代的“大鍋飯”
一個和尚有水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝。當我們以團隊為單位進行一項工作的時候，1+1有的時候竟然等于0.5。具體是工作事務尚且如此，更何況隻是思想的碰撞。在旁觀者效應的作用下，共同的責任就等同于沒有責任，是個人都會不自覺的“渾水摸魚”。
隻需要針對那些細枝末節的地方發表點兒看起來像是“真知灼見”的言論，适時的贊同或反駁一下你的同事，就足以裝成一個努力思考的參與者了。反正，隻要能激起“風暴”就夠了，沒人在乎結果。對于内向的成員來說，基本上就更是渾渾噩噩的“聽會”了。
二、高自尊的人際困境——圓桌之外還是金字塔
“暢所欲言”是真，誰都可以提出自己的金點子，然而“各抒己見”可就未必了：不是所有人都敢于反駁自己的同事或領導，尤其是好面子的中國人，畢竟出了會議室，你回的是大工區，領導回的是總裁室。
上下級的思想鋼印早就刻在每個人的意識裡，最後難免變成“一言堂”，誰的官兒越大，他點子的含金量也就越高。無差别的讨論也變成了一方對一方的妥協與讨好。
三、脫産型會議——隻有“疲勞”沒有“功勞”
開會，更多的是“定方向”、“做計劃”和“下決策”，而非“執行”。确定方向确實很重要，但如果沒人去擡腿邁步，就永遠是原地打轉。給每個人表達自我的機會，一場會議十幾個人，每個人說上2分鐘，半個小時就過去了。如果趕上公司“業務繁忙”，連着開上三場會，的時間基本上就聊過去了。因為開會擠占了原本用來創造價值的時間，本末倒置。
我們會發現，錯的不是“頭腦風暴”，而是沒有效率的“會議制度”。
如何開一場有結果、高效率的腦暴會呢?
01明确目标與議題
一場好的頭腦風暴是從對問題的準确闡明開始的。因此，必須在會前确定一個議題，更加具體的議題能快速産生針對性的方案，而相對抽象的議題，則更富有創造性。因此會議組織者一定要清楚的知道自己究竟想要什麼樣的結果。
02會前的準備
一份回顧了超過800個團隊的大數據分析表示：當人們不與他人交流時，自己可能會獨立創作更多的好點子。交流則是為了确定可行性并繼續進行優化。提前告知參會者要讨論的内容，給予他們獨立思考的時間，才有利于産生高質量的設想。
使用今目标的【台曆】功能，可以方便的組織會議：設置參會人員、時間、共享主題等。提前訂好會議主題，讓參會者有時間進行思考。
将台曆共享，可以輕松的實現”會議通知“的需求。會議即将開始前，系統還會再次發出提醒。
03精選人員
6到7人是效率的腦暴陣容，最多不宜超過12人。人少利于碰撞，人多了又太過低效。
04會議記錄與總結
會議沒有結果，就等于一場集體劃水的辦公室事故。記錄是必然的，而如何從這些雜亂無章、天馬行空的點子中熔煉出具體的計劃與方案，才是會議發起者能從會議中獲取的價值。
使用今目标【備忘】功能創建新的備忘，無論是會前的議題還是會後的記錄，都可以共享給團隊成員。
團隊成員可以在“評論”中留言，針對議題進行補充和修正。
工作過程中通過備忘進行相互協作讨論，但某一階段某個人可能會删除或修改自己之前的評論記錄，導緻讨論過程出現缺失，使用“上鎖”功能，保證讨論的完整性。
今目标自2005成立起，始終緻力于通過其獨特的技術，連接一切與工作相關的人，事，工具，企業。強大的辦公管理工具集合，配合先進的企業管理思維，将大大提升企業内外的管理與協同效率。
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