作者： 周曦
來源： 雲從科技内部公開信 2018年 8 月 1 日
2018年，雲從科技的消息不少，作為中國人工智能“國家隊”，雲從需要不斷适應劇烈變化的市場環境，因此它的戰略部署顯得尤為必要。在面對不同競争對手，特别是強勢的外資人工智能企業與國外投資機構時，作為一家中國的公司，該怎樣調整組織和戰略，周曦最近在雲從的一次内部公開信中，提供了非常深入的思考和建議，頗值一讀，特此推薦。
以下為公開信内容：
2015年3月成立公司之初，我們對雲從到底會走到哪裡，沒有那麼清晰，也沒有思考那麼遠，但是我們立志于： 成為一家偉大的AI公司，用人工智能改變我們生活的方方面面，定義智慧生活 ，這是我們的願景。這期間，我們經曆了很多的挫折，也克服了很多的問題，在發展中不斷地改變，在衆多雲從人的努力下，成為了今天在人工智能科技領域中有一席之地的雲從科技。
在人工智能上升到國家戰略後，整個産業界達到了從未有的欣欣向榮，有了這麼好的大背景，雲從也得到了迅猛的發展。從2015年底的80人，到2017年底達到了400人，一直到現在的超過1000位雲從人，尤其是這半年，有很多新的雲從人加入到這個團隊。
我開心但也很擔心，肩上的責任更大了，沒有之前輕松的“錯了不怕，大不了重頭來過 “的想法。因為這個團隊的每一位，都懷揣着不同的期待，期待和雲從一起成長和發展。
秉承艱苦奮鬥 打大仗、打硬仗
我覺得，比總結我們的成績更有意義的事情，是反思和總結我們的不足。隻有堅持反思，不斷跳出舒适區域，雲從才有可能不斷成長。每天都會看到或者聽到公司有這樣那樣的問題，很多現象都讓我非常擔心，不管是從思想層面還是能力層面，都需要我們認真反思，認真檢讨：
1、整個市場對人工智能充滿期待 ，但是我們仍然是一個初創公司，3歲的雲從還需要努力成長。我們是在做産業，不是在做實驗，我們處于的商業環境的本質并沒有變化，四周仍然群狼林立，充滿危機 ，完全沒有任何值得自滿的資本，我們必須要秉承艱苦奮鬥的精神，不能辜負市場給我們的期待;
2、整個前台隊伍要有能力打大仗、打硬仗 ，不在行業裡深耕，做出創新的東西，打勝一些大仗，就不能算是一個合格的人工智能公司;我們的中台要抓緊時間練内功，不把中台做強，沒有紮實的内功，隻是徒有其表，在行業做得了創新赢不了未來，隻能給巨頭們當炮灰 。
重構組織 賦能全員
如何達成這個目标，通過不斷地和各條線管理層的反複溝通、策論，明确了如下方向：
一、重構組織：
重構組織，不是簡單的組織架構調整，而是根據戰略方向，進行組織架構的優化，下半年重點關注幾個方面：
1. 按照産品進行業務單元(Business Unit)的設置，為打造偉大的産品，允許閉環的小團隊快速發展。
在高速發展的環境中，能夠獲得成功的高科技企業絕大部分是産品型公司。 隻有建立在産品化基礎上的運營模式才能限度的利用雲從的技術優勢，快速全面掌握行業。也隻有開發出真正的滿足客戶需求的産品，才算真正夯實了雲從的技術基礎，提供讓各行業，各場景放心的方方面面的智能化服務。
因此，在未來，雲從會根據行業的不同，建立産品簇群，根據團隊能力的不同，資源整合，建立不同大小的産品線組織，負責産品從市場分析到設計開發的全過程管理。
為此原有的研發部門的各産品研發組将被并入對應目前明确的三大産品線：金融産品線，安防産品線，創新産品線。
産品線将獨立運營，選取最能滿足市場需求的産品方向，大量投入資源，開發出标準化的産品，以滿足市場營銷的需要。
2. 激活組織，讓戰鬥在第一線的人指揮戰鬥，不同行業用不同的戰鬥模式。
在上一次的營銷管理會議之後，我們進行過一次全員的溝通，很多處于銷售第一線的同事都提出，我們内部除了産品還不夠穩健外，内部的決策機制比較遲緩，一刀切的模式，導緻不能快速響應客戶的需求，也不能快速了解行業的需求，容易閉門造車。我非常認同這個說法。
具體策略上，公司将進一步整合大客戶和行業部，在銀行業總行入圍模式的背景下，這将有助于進一步增強銷售團隊的效率。安防方面，具備銷售實力的管理人員都将下沉到一線，劃分片區，行業部指導區域的功能由各直管團隊負責，部委頂層設計與戰區聯動由大客戶部承接，形成解決方案的功能則由新創立的安防産品線承接。創新行業将繼續完善已經開拓的行業，并将不斷向區域拓展。因此會與區域銷售團隊産生更多的合作。
3. 夯實資源平台，打造穩健可靠的中後台，解決前線的糧草問題。
兵馬未動，糧草先行。2018 年下半年，穩紮穩打，夯實平台，是我們的重中之重 。穩定的技術研究平台;可擴展的大數據平台;快速響應的交付平台;滿足自研的供應鍊平台;高度匹配的市場公關平台;5大支柱體系必須搭建資源池和蓄水池的作用，為前線服務。
近期會先将原研發部門下屬的能力引擎組将與研究院合并，緻力于基礎算法的研究，并為各大産品線提供底層算法模塊作為穩定的技術研究平台。原研發部門下屬的基礎平台組将與大數據平台合并，繼續為公司提供可擴展的大數據平台。其他支柱也将陸續加強支撐能力。
二、賦能全員
賦能是什麼，賦能就是通過授權，賦予能力，為BU創造良好的經營與管理環境，簡化決策鍊、提升管理效率。
1. 在紅線範圍内真正有效的授權，而不是簡單的人事任命，先從銷售體系開始，然後推行到産品線、到中台，到後台
我們學習的華為帶頭人任正非任總說過“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。因此我們會根據BU的不同，真正激發前線的組織。
首先我們會通過目标體系，預算體系，把一些決策放到行業銷售，在銷售體系實施預算和經營管理下放。實現能者多勞，能者上，不能者下的模式 。
2. 建立賦能體系：
雲從的高速發展不可避免地帶來很多問題。部門分工不明确，缺乏标準工作流程，很多中層管理者和老同事一直都忙于解決問題，忙于做事。 但是如何正确的做事，和做正确的事，幹得多錯得多，獎勵和問責都沒有能夠有效實施，部門牆、壁壘等正成為我們發展的瓶頸。這不光會拖慢我們的工作進度，還會隐藏巨大的風險。
在有效授權體系的原則下，公司要求人力資源、财務以及運管部門更專注得為大家提供更專業的服務和管理兩大職能，在公司管理框架和部門職責确定以後，優化組織提升，培養内部人才，通過經營管理建立賦能體系，将成為長期的改善目标。
接下來8月召開的半年度會，所有的職能體系的同事會向業務團隊和管理層述職，向大家承諾未來的賦能體系，這個機制，今後會通過季度會議的形式不斷更新。
各位，我們正處在一個變革的過程中。不斷清晰的業務方向，新的組織結構，新的工作方式都需要不斷摸索和磨合。希望雲從人能夠團結一心，不停地嘗試，保持危機意識，共同努力将雲從帶上新的高峰。
有太多想和各位分享，所有的核心隻有一個：
讓我們保持初心，順應時代，奔跑前進，擁抱變化、不懼無畏！
為我們是雲從人而驕傲！
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