頭部券商再落子：設立互聯網分公司，引領集約化運營新浪潮

　　9 月 15 日訊(記者 林堅)“在當下證券業行情中，缺乏強大互聯網金融業務的券商，已然錯失諸多發展良機。” 自 9.24 行情以來，這一觀點正不斷在行業發展進程中得到印證。

　　過去一年裡，部分互聯網渠道展現出驚人的獲客效率，是傳統網點獲客效率的數十倍之多。這一顯著成果，不僅得益于券商數字化轉型的持續推進，更是集約化運營模式價值的有力彰顯。據财聯社記者深入了解，目前有一家頭部券商正緊鑼密鼓地計劃将公司數字金融中心(即數金部門)從原有架構中剝離出來，進行獨立運營，并将其升級為互聯網分公司，旨在構建契合自身發展禀賦的集約化運營全新模式。

　　券商将數字金融部單獨運作并設立互聯網分公司，本質上是通過大刀闊斧的組織架構調整，把集約化運營從抽象理念轉化為切實可行、可落地執行的業務體系。“成立互聯網分公司絕非跟風之舉，而是在傳統分散式運營模式效率提升遭遇瓶頸後的必然抉擇。未來，集約化運營趨勢将進一步深化，例如新客戶資源将優先集中整合，更多券商會選擇建立互聯網分公司，将業務重點聚焦于新客拓展以及零售客戶服務。” 某券商數金部門負責人如此分析道。

　　實際上，為抓住市場行情、流量紅利以及行業變革機遇，新設互聯網分公司在證券行業已并非新鮮事物。部分券商早已先行先試，并且在過去幾年實踐過程中，在提升運營效率與優化成本結構等方面取得顯著成效，其價值得到充分驗證。諸如國泰海通證券、國信證券、廣發證券、華西證券、國金證券等，均已設立互聯網分公司，其中不少是由原有的網金部或數金部升級而來。某滬地中型券商也在一個月前剛剛成立互聯網分公司，目前正積極探索更為明晰、有效的業務打法。此外，還有衆多券商也都曾深入考量過成立互聯網分公司的可行性。

　　那麼，究竟該如何理解互聯網分公司的集約化運營模式呢?綜合來看，就是設立專門的互聯網分公司，對廣譜客戶群體開展集約化服務。這一群體既涵蓋券商原有的零售端(散戶)客戶，更将重點放在拓展互聯網渠道帶來的新客戶資源上。在運營初期，可采用傳統分公司報名參與的方式，實現集約化管理;到後期，則通過科學合理、公平公正的分配機制，來有效協調傳統分公司與互聯網分公司之間的關系。

　　據記者了解，上述計劃設立互聯網分公司的頭部券商，其數字金融中心部門最早是從互聯網金融部升級發展而來。最初，該部門定位為支持部門，主要職責是為總部業務部門以及各分支機構提供賦能支持，并在互聯網化、智能化、數據化、場景化等多個維度積極探索創新業務模式，緊密契合公司整體發展戰略，逐步構建起 “擴大用戶規模、搭建業務場景、營造生态體系” 的數字運營閉環。後來，随着業務發展與戰略調整，數字金融中心正式轉變為前台業務部門，累計為公司創造收入超過 10 億元。

　　面對全新的行業發展趨勢，從數字金融中心升級為互聯網分公司，至少存在三大值得關注的要點：

　　其一，實現身份的根本性轉變，重新精準定位功能。數字金融中心的設立與不斷進化，核心目标在于在獲客、營銷、服務、運營、推廣等關鍵業務環節充分展現數字化價值，進而推動公司收入持續增長。而設立互聯網分公司，則是為了将客戶落地與導流工作落到實處，并對經營成果進行考核，能夠直接量化業務貢獻，讓業務價值更直觀地得以體現。

　　其二，該券商自身具備突出的網點優勢，通過設立互聯網分公司，可以将這些網點資源進行集中管理和營銷，全力做大客群規模，強化對海量客戶的數字化經營能力，打造出一套高度适配互聯網渠道展業需求的創新機制，充分發揮自身資源優勢與互聯網渠道優勢的協同效應。

　　其三，有力深化财富管理業務與數字轉型進程，推動投顧服務與資産配置體系朝着精細化、場景化方向發展，最終實現商業模式的優化升級，提升公司在财富管理市場的競争力與盈利能力。

　　互聯網分公司能否成為行業發展的解題金鑰匙?

　　為何衆多券商紛紛布局，成立互聯網分公司?這一舉措究竟能為券商帶來哪些實質性價值?未來，成立互聯網分公司是否會成為證券行業的必選項?在今年 7 月底财聯社發布的《券商打響集約化運營持久戰，最新調研(上、下篇)》系列報道中，已對這些問題進行了深入剖析與解答。

　　從必要性來看，互聯網分公司的興起，是券商為應對獲客邏輯逆轉、服務模式升級以及技術落地需求等多重挑戰的必然産物。從行業整體視角出發，經紀業務普遍面臨着一個痛點，即憑借傳統服務手段，難以全面覆蓋廣譜客戶群體，而分散式的渠道運營模式，弊端在于效率低下，難以滿足業務快速發展需求。在此背景下，集約化運營成為券商突破發展瓶頸的關鍵路徑，而互聯網分公司則是實現這一目标的有力抓手。

　　綜合目前行業情況，集約化運營主要存在三種模式。其中，互聯網分公司模式是其中一類，另外兩類分别是總部集約模式與分公司集約模式。總部集約模式指的是由總部網金部門主導，組建集約化服務團隊，制定統一的服務策略，并直接面向客戶提供服務;分公司集約模式則是由總部設定考核标準及激勵政策，整合各分公司原有的人員，組建專門團隊，并為其賦能，開展集約化服務工作。

　　在價值體現方面，網金與數金業務最初以移動客戶端建設以及互聯網渠道獲客為基礎，随後依托移動客戶端平台，積極開展互聯網運營工作，提升平台活躍度，最終目标是将移動客戶端打造成為一站式财富管理平台。在傳統模式下，數金或者網金部門往往依附于各業務線，充當輔助職能角色，偏向于支持部門定位，在推動資源集中整合與流程統一規範方面面臨諸多困難。而互聯網分公司作為獨立運營主體，擁有資源調配權、流程制定權、考核自主權等一系列關鍵權力，能夠将集約化運營所倡導的資源集中、流程标準化、效能優化等優勢充分發揮出來。當前，集約化運營正構建起一套全新的盈利模型，逐步打造出一套覆蓋客戶全生命周期的數字化、智能化服務模式，為券商業務發展注入新的活力與增長動力。

　　不過，雖然行業生态正朝着更加智能化、集約化方向加速發展，集約化運營成為全行業不可逆轉的趨勢，但并非所有券商在現階段都适合采用成立互聯網分公司這一打法。正如一位券商财富管理業務負責人所說：“券商集約化運營并無絕對的對錯之分，由于各家券商情況各異，主要還是要依據自身戰略定位、客群結構以及資源禀賦等因素，選擇最适配自身發展的路徑。” 例如，大型券商業态憑借規模效應，具備足夠的資源和動力投入技術建設，從而降低邊際成本，實現集約化運營的高效落地;而中小券商則可以通過短期重點解決獲客難題、長期持續提升服務質量的發展路徑，有望實現跨越式發展。由于各家券商禀賦不同、選擇的發展路徑不同，最終所取得的結果也會存在差異。記者了解到，目前就有部分頭部券商采取漸進式的架構調整策略，逐步實現集約化運營，而非直接成立互聯網分公司。

　　正如湘财證券總裁周樂峰所言：“集約化運營并非簡單的總部集權，也不是單一的組織架構調整，而是要精準找到總部效率與區域特色、技術能力與服務體驗、短期利益與長期發展之間的平衡點。” 未來，那些能夠根據自身實際禀賦，靈活選擇發展路徑，無論是選擇成立互聯網分公司，還是采用漸進式改革、總部賦能等模式，并能夠實現組織架構、技術支撐、制度設計與商業模式之間高效協同的券商，才能夠在集約化運營的浪潮中真正搶占先機，實現可持續發展。

　　客戶來源之變，促使互聯網分公司從可選項成為必選項

　　“客戶來源發生了根本性變化，管理模式也必須随之做出改變。” 這一觀點為互聯網分公司的設立提供了一個極為重要的出發點。

　　自 2015 年以來，券商獲客主體發生了明顯的 “位移”，這一趨勢已不可逆轉。以往 “營業部開設到哪裡，客戶就跟随到哪裡” 的傳統獲客邏輯，正被互聯網渠道的高效性徹底颠覆。相關數據顯示，當前散戶通過線下網點開戶的比例顯著下降，與之形成鮮明對比的是，互聯網渠道的獲客效率可達傳統網點的數十倍之多。尤其在諸如 9.24 等行情爆發時，這一差距被進一步放大，部分券商通過互聯網渠道單日獲取的客戶數量，甚至相當于線下營業部數月的獲客成果。

　　顯而易見，傳統分公司受地域限制，服務半徑較為有限(通常聚焦于某省或某市的客戶群體)，難以有效覆蓋全國範圍内的互聯網長尾客群。以傳統分散模式下券商互聯網經紀業務流程為例(如客戶開戶、線索轉化、投顧服務等環節)，各分公司往往自行制定業務流程。就 “線索轉化” 這一環節而言，部分分公司采用 “人工電話外呼” 方式，部分分公司嘗試 “智能外呼 + 人工跟進” 模式，還有部分分公司主要依賴線下引流手段，這就導緻全公司範圍内開戶轉化率參差不齊，差異巨大。

　　周樂峰曾用 “兩個餐廳的競争” 這一形象比喻，來闡述互聯網分公司的效率優勢：“一家餐廳采用機械化竈台，高效烹饪;另一家餐廳還在依靠手工翻炒，效率低下。在這種情況下，客戶自然會流向效率更高的一方。” 這一比喻在實際業務數據中得到了充分驗證。

　　以湘财證券的試點工作為例，其通過構建 “财經内容批量分發 + 智能外呼篩選 + 投顧精準跟進” 的業務流程，成功将客戶轉化周期從傳統模式下的 15 天大幅縮短至 3 天;國泰海通青浦分公司成立後，在互聯網客戶産品購買轉化率方面，較此前分散運營時期提升了 40%，同時客戶服務響應時間從平均 2 小時縮短至 15 分鐘，運營效率得到顯著提升。

　　解決服務缺位難題，互聯網分公司成效初顯

　　數字金融部單獨運作并升級為互聯網分公司後，核心工作在于對業務流程進行标準化再造，構建起 “獲客 - 服務 - 轉化 - 運營” 的完整業務閉環。其首要作用在于實現 “資源歸集”，即将全公司的數字金融核心資源(如互聯網渠道合作權限、技術開發團隊、數據中台建設職能等)集中整合到單一部門，然後通過互聯網分公司實現資源的 “集中投放”，提高資源利用效率。

　　其中，随着證券行業傭金率持續下行，傳統經紀業務利潤空間不斷收窄，投顧服務已逐漸成為券商新的利潤增長點。然而，在傳統模式下，營業部投顧由于精力有限，難以覆蓋數量龐大的廣譜客戶群體，服務缺位問題普遍存在。而互聯網分公司的設立，恰恰能夠有效解決規模化服務與标準化投顧之間的匹配難題，提升投顧服務的覆蓋面與質量。

　　在獲客流程集約化方面，互聯網分公司統一制定互聯網渠道獲客标準(例如明确線索篩選維度，包括地域、資産規模、投資經驗等)，徹底改變原分公司 “各自為戰” 的混亂獲客邏輯，實現獲客流程的規範化與高效化。

　　在服務流程集約化方面，互聯網分公司将投顧服務精細拆解為 “标準化内容 + 個性化适配” 兩個部分。通過标準化内容，滿足客戶的基礎共性需求;再通過個性化适配，針對不同客戶的具體情況與需求，提供定制化服務，提升客戶滿意度與忠誠度。

　　在考核流程集約化方面，互聯網分公司制定統一的數字化運營考核指标(如線索轉化率、客戶活躍度、資産留存率等)，摒棄原分公司 “重開戶數、輕留存” 的片面考核邏輯，更加注重客戶質量與長期價值，引導業務朝着高質量發展方向邁進。

　　國泰海通青浦分公司的實踐經驗極具代表性。該分公司将全司互聯網客戶進行集中管理，借助 AI 系統高效完成行情資訊推送、賬戶持倉分析等基礎服務工作，投顧團隊則将工作重點聚焦于為客戶提供 “陪伴式服務”，解答客戶個性化疑問、引導客戶樹立長期投資理念。這種 “人機協同” 的創新服務模式，使得投顧服務的人均覆蓋客戶數提升了 3 倍，客戶滿意度較傳統模式提高了 25%，充分彰顯了互聯網分公司在解決服務缺位問題、提升服務質量方面的顯著成效。

　　突破既有利益格局，互聯網分公司發展面臨挑戰

　　誠然，集約化運營既是券商發展面臨的重大挑戰，更是不可多得的發展機遇，打造互聯網分公司亦是如此。在發展過程中，互聯網分公司也面臨諸多痛點。

　　首先，成立專門的互聯網分公司，意味着要對券商既有的利益格局進行深度調整與重塑，這一過程需要總部高層直接出面，協調跨部門資源。然而，在實際操作過程中，由于涉及到不同部門的既得利益，往往會遭遇較大阻力，如何有效化解這些阻力，成為互聯網分公司成功設立與運營的關鍵難題之一。

　　其次，成立互聯網分公司的 “成本收益比” 是券商必須重點考量的因素。一旦決定投入資源設立互聯網分公司，往往意味着要進入一個長周期的投入階段，短期内收益并不明顯，甚至可能面臨 “燒錢容易賺錢難” 的困境。可以說，規模對于互聯網分公司而言至關重要，是決定其生死存亡的關鍵因素。據行業經驗估算，互聯網分公司的回本周期至少需要三年時間，這無疑對券商的資金實力與戰略耐心提出了極高要求。

　　再者，數金部門升級為分公司後，對技術架構提出了更高要求，需要徹底打破數據孤島現象。但目前證券業普遍存在 “總部 - 分公司 - 營業部” 三級數據壁壘，要實現數據的有效整合，需要投入大量的人力、物力與财力成本，進行系統改造與流程優化，這無疑也是互聯網分公司發展過程中面臨的一大挑戰。

　　此外，還有一個不容忽視的痛點與争議問題，即來自分支機構的 “争利” 質疑。對于每一家正在運營互聯網分公司的券商而言，如何妥善處理互聯網分公司與傳統分支機構之間的利益關系，避免内部矛盾沖突，實現協同發展，是必須面對與解決的棘手問題。

　　不過，盡管面臨諸多轉型陣痛，但從長遠來看，這是證券業數字化發展的必然趨勢。那些能夠在短期成本投入與長期價值回報之間找到平衡，在總部集權與區域活力激發之間把握好尺度，在融合金融行業嚴謹性與互聯網行業敏捷性方面做到遊刃有餘的券商，正在這場組織架構變革的浪潮中積累先發優勢，為未來在激烈的市場競争中脫穎而出奠定堅實基礎。