美團的虧損，為什麼停不下來？

　　美團的每一次動作都像是戰鬥。它從不懼主動或被動地陷入戰争，在大家都關注戰事走向時，王興卻說它将耗時漫長，終局還遠未到來。

　　出生至今第九個年頭，美團已然長成千億級别的獨角獸，但始終無法擺脫虧損。

　　2017年中，美團曾短暫地實現了盈虧平衡，賬上趴着200億并沒有給王興帶來安全感。在一次采訪中，王興放言：“如果不開拓新業務，我們可以在一年之後規模盈利，但我不認為短期赢利是我們追求的目标。”

　　2017 年 10 月美團拿到了 40 億美元融資，兩個月後宣布正式進入打車市場，半年後，将摩拜收入囊中。

　　美團總是習慣于将手中持有的籌碼，全力下注。

　　擴張為先，連年虧損

　　如果複盤美團走過的路徑便會發現，沒有“邊界”，承載着美團的想象力和野心。在别人地盤上搶食，它不得不花費巨大力氣打赢一場場苦戰，虧損從一開始就無可避免。

　　2017年美團經調整虧損28.5億元，在2018年擴大了近兩倍，達到85.17億元。周刊君不完全統計，僅過去四年裡，美團合計虧掉了1508億元，調整會計準則後，這個數字依然高達227億元。

　　美團副總裁王慧文曾解釋，“很多時候，虧損業務不一定是因為競争而虧損，而是因為業務增速太快，決定了需要投入更多資源。”

　　中國互聯網界任何一個領域的創業都很難不向資本低頭，特别是以燒錢著稱的O2O。

　　2013年切入外賣，2015年上線酒旅，2017年開始出行業務、榛果民宿、小象生鮮、快驢進貨，美團一次一次都需要花更多的錢，來維持增長擴大估值。當原先的市場觸到天花闆，就進入新的市場引戰，拿到新的融資來做新的市場，用燒錢保持新業務的增長，從而獲得更多收入、做出新的估值。

　　“這背後的邏輯是，大家都在去搶占一個可以預期的市場，搶占人口的流量，這個階段裡，企業發展的速度會非常快，如果先期不占據優勢，很快就會被同業甩開。強大資本加持下，他會很快地其他其企業。”誠美投資董事告訴周刊君。

　　身形日漸膨脹，這些原本相互獨立的業務，都放在本地生活的體系下整合進美團内。

　　“看起來我們什麼都做，但實際上我們隻做一件事。”王興将美團定義成出售服務的電子商務平台，他說：“想要下館子的、點外賣的、看電影的、旅遊的、租車的，基本上是同一個群體。”

　　如果拆開來看，從團購、外賣到打車，這些業務的共同點是啟動門檻很低，不需要像京東一樣全國建倉庫、或者像亞馬遜一樣花幾年時間建數據中心做雲計算，更無須探索商業模式，隻要錢下去了，就有收入。

　　說起來，都是錢的事。

　　依賴于寬松的資本環境，彼時美團的血槽完全靠資方爸爸來填。騰訊、紅杉、高瓴、阿裡——美團獲得了近乎中國創投界最的資源。美團上市前完成了 8 輪融資，公開披露的金額就在 80 億美金以上。

　　高增長就好比一台強勁的馬達，收割着創業者和資本信心，隻要前進的曲線陡峭上揚，就能夠在助推下沖出賽道。2017年，外賣戰場上一片火光，為了在用戶手機裡留存，美團和其他競争者們共計燒掉的資金超過百億級别，美團單月就将近要燒掉三億。

　　盡管代價巨大，美團還是活了下來。

　　王慧文曾稱，“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

　　不賺錢的“雞肋”要合成肥美的“牛排”，各項業務之間必然要出現“化學反應”。

　　生态搭建

　　梳理美團的發展路徑，在舊業務的優勢地位鞏固後發力拓展新業務，已經成為一個慣例。從團購切入外賣，由外賣擴張至出行，都遵循着同一套底層邏輯。

　　2015年，美團剛從千團大戰中脫身，随即卷入外賣燒錢大戰。外賣帶來了巨大的數字——每天千萬量級的訂單量沖高交易額，美團的估值水漲船高。

　　雖然撐起了美團的體量，卻也貢獻了最多的虧損。當年，美團虧損105億元，經調整後淨虧損59億元。這種情況一直延續到了2017年，美團經調整後淨虧損縮窄至29億元。

　　值得注意的是，外賣業務在連年增長後，總營收占比超過酒旅，成為支撐整體營收的支柱。2018年，外賣業務的盈利狀況繼續好轉，毛利率有13.8%，同比去年還增長了5.7%。

　　比起單個業務跑通，搭建和運營龐大的業态并不是一件輕松的事。但這并沒有妨礙美團再一次主動出擊。

　　美團點評投資人、今日資本創始人徐新在支持美團進入打車市場時表示：“大概有30%的人打車去吃飯，和美團點評的用戶群高度重合，這個事情有的做。”美團業務布局的内核，是将各種服務綜合，吸引用戶更多頻次、更長時間地留在平台上。

　　2018上半年，美團在出行領域頻頻出手：3月與滴滴持續“打車大戰”，4月又在共享單車末路前将摩拜收至麾下。然而在狠燒了一筆錢後，自己也被灼傷了。

　　體現在2018财報中，整個集團的盈利數字都被拉低：包括出行在内的新業務及其他毛虧損高達42.59億元，毛利率為-37.9%，就在前一年還是46%。

　　美團在财報中解釋稱，這是因為2018年，在為消費者及商家提供新商品服務品類這一層面加大了投資。分頭來看，摩拜和網約車業務給美團新增了81億元總成本，單是摩拜，就為美團帶來了45.5億元虧損。

　　實際上，摩拜被吃下後就一直在“美團化”。去年底，運營不佳的摩拜爆出裁員比例高達30%;今年1月份，王慧文發布内部信，宣布摩拜單車将成為美團LBS平台單車事業部，由他本人兼任事業部總經理。摩拜更名為美團單車，美團APP成為摩拜單車的入口。近期，持續失血的摩拜被爆出正在關閉所有的國際業務。

　　以摩拜為代表的新業務收縮，意味着美團不得不為一時的冒進付出代價。

　　用出行貫通生活服務的願景，進展緩慢。各塊的業務數據整合目前尚未完成，用戶也還沒有形成習慣。乘坐美團打車或騎輛摩拜去看電影或吃飯依然停留在設想中。

　　美團财報中寫着：“我們已經進行組織調整及整合業務以提高管理效率。為更好地将線下流量導流進在線平台，在美團應用中增加為單車解鎖的入口，以逐步養成用戶将美團應用作為共享單車服務地入口的習慣。”

　　占住外賣這個高頻流量入口，美團意在拉動後面低頻的到店、酒旅和新業務。“互聯網大企業發展到後期，更加考驗企業的續航能力，要通過底層技術不斷創新，讓商業模式不斷進化。”上述投資人士分析稱。

　　按照王興的期待，美團有機會成為A、T一個量級的公司，“因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。”

　　所以在A、T之外，美團的生态還搭得起來嗎?

　　首先，外賣要權衡盈利和生态的可持續。

　　據互聯網第三方數據機構DCCI發布的《網絡外賣服務市場發展研究報告》，目前美團外賣、餓了麼和餓了麼星選的市場份額分别為64.1%、25%和8.7%。坐穩市場份額後，美團大比例地提高傭金，據媒體報道，去年開始，外賣商家抽成比例被明顯調高，部分已接近22%。

　　這無疑擡高了美團的盈利數字。财報中，美團外賣業務的毛利率已經由2017年的8.1%優化至2018年的13.8%，受此帶動，美團的變現率也從2017年的9.5%躍升到2018年的12.6%。

　　如果不考慮新業務，美團這番嘗試證明，外賣未來的盈利空間是存在的。餐飲和外賣的市場增速一般比較穩定，不會突然有爆發性需求出現，而外賣的成本又基本是剛性，未來盈利的彈性還是向商家、消費者提價。

　　對外賣平台的生态來說，這又是個挑戰。

　　就在本輪漲價後，有用戶在平台點餐後評論說：“最終都會轉嫁給訂餐顧客，商家對顧客不能漲價，對平台不能議價，隻能削減飯菜用料和分量控制成本。”一位已經入駐5年的商家告訴周刊君，做到現在幾乎已經無利可圖，線上的渠道隻能勉強維持。當平台對用戶和商家來說都不好用了，勢必将重新選擇。

　　另一邊，新業務的推進也并非坦途。

　　有證券人士分析認為，B端激烈的同業競争仍然是美團面臨的主要風險因素，而且互聯網行業技術、模式、用戶等各個方面均存在被颠覆的可能。

　　也就是說，to B業務具有長期發展空間，但不能回避的是培育過程中，美團還将與阿裡等宿敵狹路相逢。

　　“在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。”王興在内部信中強調。

　　2018年财報中，美團也轉變态度，一再明确新業務上要“審慎投入”。 經過近期幾番動作，大衆點評和摩拜的資源都收歸至美團APP，指明了一個方向：美團已經在收攏流量資源，提高變現率。

　　這或許是美團深思後，投下的一個長注。

　　數據來源：美團2018年Q4财報